September 23, 2023

The Global Team Management Challenge•Cummins Engine, Inc -UK•A team scattered across 20+ countries •How could the manager lead a balanced work and personal life when he was constantly tethered to work b

Article Summary:

Main points (~300 words)

How they are related to the local Saudi virtual management styles and procedures (~100 words)

The article reference (APA):

Requirements: 440-500

ةعماجلاةيدوعسلاةينورتكللااةعماجلاةيدوعسلاةينورتكللاا26/12/2021FACULTY OF ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL SCIENCESDEPARTMENT OF E-COMMERCE INTRODUCTION TO VIRTUAL MANAGEMENT ECOM 201

Manager’s Guide to Virtual TeamsWhat is A Virtual Team?Virtual Team Building 2

Saudi Case: Managing A Multi-branch CompanyA case study of Saudi Aramco•WhatkindofcompanydoesAramcobelongto?•WhatarethedifferencesbetweenbuildingateaminAramcoandbuildingatraditionalteaminacompanythatonlyhasoneheadquarters?Arethereanysimilarities?Share your thoughts3Aramco.com. 2022.Global presence. [online] Available at: <https://www.aramco.com/en/who-we-are/overview/global-presence#> [Accessed 5 April 2022].• ؟وكمارأ اهيلإ يمتنت ي تلا ةكرشلا عون ام•يديلقت قيرف ءانبو وكمارأ ينف لمع قيرف ءانب ن يب قرفلا ام ينف؟هباشت هجوأ يأ كانه له ؟طقف دحاو رقم اهيدل ةكرشكراكفأ انكراش

Chapter 1: What is A Virtual Team?4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp1

What is A Virtual Team?“Teamworkistheabilitytoworktogethertowardacommonvisionandtheabilitytodirectindividualaccomplishmenttowardorganizationalobjectives.Itisthefuelthatallowscommonpeopletoattainuncommonresult’s”—AndrewCarnegie5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp1″ لىع ةردقلاو ةك تشم ةيؤر وحن اعم لمعلا لىع ةردقلا وه يعامجلا لمعلاةيميظنتلا فادهلأا وحن يدرفلا زاجنلإا هيجوت . حمسي يذلا دوقولا هنإ ةفولأم تغ جئاتن قيقحتب سانلا ةماعل”- ي جينراك وردنأ؟ينضا تفلاا قيرفلا وه ام

Case 1: The Global Team Management Challenge•Cummins Engine, Inc -UK•A team scattered across 20+ countries •How could the manager lead a balanced work and personal life when he was constantly tethered to work by his smartphone and computer?6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 1• ةكرشو ، نومكلا كرحم-ةدحتملا ةكلمملا• ينف رشتنم قيرف20 + ةلود• امدنع ةنزاوتم ةيصخش ةايحو لمع ةايح شيعي نأ ريدملل نكمي فيك؟رتويبمكلا زاهجو يكذلا هفتاه ةطساوب لمعلاب رارمتساب اديقم ناك

Case: Can a Group of Remote Employees Really Function Like a Team?•IBM-USA •Impact of downsizing, re-budgeting, and travel restrictions, on remote team members •Building trust •Mentoring •Informal relationships •Was it even possible to create a highly functioning team in this situation?7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 1-2•مإ ي ب ي آ- ةيكيرملأا ةدحتملا تايلاولا•ءاضعأ لىع رفسلا دويقو ةينان تملا ةداعإو مجحلا صيلقت تثأت دعب نع قيرفلا• ةقثلا ءانب• هيجوتلا• ةيمسرلا تغ تاقلاعلا•هذه ينف ةيلاع ةءافكب لمعي قيرف ءاشنإ تح نكمملا نم ناك له؟ةلاحلا

Case: Can a Team That Shares a Common Office Be Virtual?•CDW Sales team in the field•Applying traditional management models to remote workers •Handling emergency meetings •Observing early stages of conflict •“How do you lead a team over the Internet?”8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 2-3ناديملا ينفCDW• تاعيبم قيرف• دعب نع ن يلماعلا لىع ةيديلقتلا ةرادلإا جذامن قيبطت• ةئراطلا تاعامتجلاا عم لماعتلا• عاصرلا نم ةركبملا لحارملا ةبقارم•”؟تن تنلإا تع اقيرف دوقت فيك”

The Challenges of Working with Virtual Teams“..bothprivateandpublic,bluecollarandwhitecollar,largecorporationsandsmallhome-basedbusinesses—theyshareacommonproblem:Howdoyoumanagepeopleyouseldomseeinperson—especiallywhenthatgroupofpeopleissupposedtobeacohesiveandproductiveworkteam?”-Fisher&Fisher(2011)9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 3 ..” ةيلننتملا تاكرشلاو ة تبكلا تاكرشلا ، ءاضيبلا تاقايلا يوذو ءاقرزلا تاقايلا يوذ ، صاخلاو ماعلا ن يعاطقلا نم لك ة تغصلا-ةك تشم ةلكشم ينف نوك تشي : ايصخش مهارت ام اردان نيذلا صاخشلأا ريدت فيك-ت نأ ض تفي امدنع ةصاخ نوك ؟جتنمو كسامتم لمع قيرف صاخشلأا نم ةعومجملا هذه- رشيف رشيفو(2011 )

Why Are Virtual Teams Becoming So Common?•Workers are closer to their customers, vendors, and key stakeholders. •Skilled workers now live everywhere•Businesses don’t want to pay for relocation expenses•Reduce expensive brick-and-mortar office buildings •Place key components of their businesses in other countries.•The nature of work itself has changed from mostly physical labor to mostly knowledge work•Communication technologies substitute for face-to-face interaction•Lots of managers have already faced challenges successfully. 10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 4• ن ييسيئرلا ةحلصملا باحصأو مهيدرومو مهئلامع لىإ برقأ لامعلا .•ناكم لك ينف نلآا نوشيعي ةرهملا لامعلا•لقنلا تاقفن عفد ينف تاكرشلا بغرت لا•نواهلا فئاذقو بوطلا نم نمثلا ةظهابلا بتاكملا ينبابم ليلقت•ىرخأ نادلب ينف مهلامعلأ ةيسيئرلا تانوكملا عضو.• لىإ بلاغلا ينف ينبدبلا لمعلا نم هسفن لمعلا ةعيبط ت تغت دقلبلاغلا ينف ينفرعملا لمعلا•هجول اهجو لعافتلا لحم لحت لاصتلاا تاينقت•حاجنب تايدحت لعفلاب نيريدملا نم تثكلا هجاو دقل .

Defining Virtual Teams•Team:•A group of people who share a common purpose and who must collaborate to get their work done. •Virtual teams:•People who must work together, but who can’t frequently meet face-to-face•Virtual teams composed of people whose work depends on one another.•The three key variables that affect virtual teams are space, time, and culture11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 5•قيرف:• نيذلاو ك تشم فده ينف نوك تشي نيذلا صاخشلأا نم ةعومجممهلمع زاجنلإ اونواعتي نأ بجي .•ةيضارتفلاا قرفلا:•ءاقتللاا نوعيطتسي لا مهنكل ، اعم اولمعي نأ بجي نيذلا صاخشلأارركتم لكشب هجول اهجو• مهضعب لىع مهلمع دمتعي صاخشأ نم نوكتت ةيضا تفا قرفضعبلا.•يضا تفلاا قرفلا لىع رثؤت ي تلا ةثلاثلا ةيسيئرلا تا تغتملا ناكملا يه ةةفاقثلاو تقولاو

Defining Virtual Teams•You have a virtual team if anyof the team members:•Are located in different workplaces•Work in shifts•Travel frequently •Often work from their homes, cars, or in the field•Are assigned to multiple project teams•Work part-time•Report to more than one manager12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 5-6 •قيرفلا ءاضعأ نم يأ ناك اذإ ينضا تفا قيرف كيدل: •ةفلتخم لمع نكامأ ينف عقت •تابون ينف لمعلا • رركتم لكشب رفسلا •ناديملا ينف وأ مهتارايس وأ مهلزانم نم نولمعي ام ابلاغ •ةددعتم عورشم قرفل اهنييعت متي • ي بزج ماودب لمعلا •ريدم نم رتكأ لىإ ريراقتلا ميدقت

Chapter 16: Virtual Team Building13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 195

Virtual Team BuildingTeambuildingisanimportantwaytorejuvenateandimproveteams.•Itcanbuildorrestoretrust•Createbetterworkrelationships•Improvegeneralteameffectiveness.14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 195نيسحتو قرفلا بابش ديدجتل ةمهم ةقيرط قيرفلا ءانب دعياه .•اهتداعتسا وأ ةقثلا ءانب هنكمي•لضفأ لمع تاقلاع ءاشنإ•ةماعلا قيرفلا ةيلاعف ن يسحت .

Two Types of Team Building•There are two types of team building activities:•Improving relationships•Improving the team’s ability to perform its tasks•Both types of team building are important for people to work together effectively.15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 195•قيرفلا ءانب ةطشنأ نم ناعون كانه:•تاقلاعلا ن يسحت•هماهم ءادأ لىع قيرفلا ةردق ن يسحت• لمعلل صاخشلأل نامهم قيرفلا ءانب نم ن يعونلا لاكلاعف لكشب اعم.

Two Types of Team Building1. Relationship Team Building•Helps people build social or interpersonal skills.•important to foster trust and cooperation•helpful when new teams are formed •important when team effectiveness has eroded.•STARTIGY: begins with activities that help the team get to know each other better•E.g., ice-breakers in initial meetings16Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 195-1961 .تاقلاعلا قيرف ءانب•ةيصخشلا وأ ةيعامتجلاا تاراهملا ءانب لىع سانلا دعاسي.•نواعتلاو ةقثلا زيزعتل مهم• ةديدج قرف ليكشت دنع ديفم•قيرفلا ةيلاعف لكآتت امدنع مهم.• ي جيتراتس :لىع فرعتلا لىع قيرفلا دعاست ي تلا ةطشنلأاب أدبيلضفأ لكشب ضعبلا مهضعبةيلولأا تاعامتجلاا ينف ديلجلا تاحساك ، لاثملا ليبس لىع

Two Types of Team Building2. Task-Effectiveness Team Building•Helps people build technical or business skills.•Important to help people be more productive•Focused on identifying and eliminating barriers to performance•Improve quality•Streamline workflow processes •Reduce cost17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 1962 .ماهملا ةيلاعف قيرف ءانب•ةيراجتلا وأ ةينقتلا تاراهملا ءانب لىع سانلا دعاسي.•ةيجاتنإ رتكأ اونوكي نأ لىع سانلا ةدعاسمل مهم•ءادلأا نود لوحت ي تلا زجاوحلا ةلازإو ديدحت لىع ن تك تلا•ةدوجلا ن يسحت• لمعلا تس تايلمع طيسبت•ةفلكتلا ضفخ

Assessing Virtual Team EffectivenessTool:VirtualTeamEffectivenessAssessment-Towhatextentiseachstatementanaccuratedescriptionoftheteamyouareassessing(low,medium,high)?1.Meetssynchronouslyonaregularbasis2.Severalmethodsforcommunicating3.Projectdeadlinesandcommitmentsaremetbyallteammembers.4.Theteammeetsfinancialgoals.5.Accesstoalltheinformation,tools,andotherresources6.Theteam’soutputishighandofgoodquality.7.Theteamiseffectiveatsolvingproblems8.Theteamselectstherightvirtualtechnologiesforitstasks.9.Theteammeetsface-to-facewhennecessary18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 197-198ةادلأا : ي ضارتفلاا قيرفلا ةيلاعف مييقت- تتعت ىدم يأ لىإ لك همييقتب موقت يذلا قيرفلل اقيقد افصو ةرابع( ، ضفخنمعفترم ، طسوتم)؟1 .مظتنم ساسأ لىع نمان تم لكشب عمتجي2 .لصاوتلل قرط ةدع3 .بق نم عورشملل تامان تللااو ةيئاهنلا ديعاوملاب ءافولا متي لقيرفلا ءاضعأ عيمج.4 .ةيلاملا فادهلأا قيرفلا ققحي.5 . ىرخلأا دراوملاو تاودلأاو تامولعملا عيمج لىإ لوصولا6 .ةديج ةيعون وذو عفترم قيرفلا جاتنإ .7 .تلاكشملا لح ينف لاعف قيرفلا8 .هماهمل ةبسانملا ةيضا تفلاا تاينقتلا قيرفلا راتخي .9 .ةرونصرلا دنع هجول اهجو قيرفلا عمتجي

Assessing Virtual Team EffectivenessTool:VirtualTeamEffectivenessAssessment-Towhatextentiseachstatementanaccuratedescriptionoftheteamyouareassessing(low,medium,high)?10.Allteammembersaretrainedinthevirtualcommunication.11.Theteamhasestablishedtechnology-useprotocolsandadherestothem.12.Teleconferencesarewellorganizedandeffective.13.Webconferencesarewellstructuredandproductive.14.Techniquesareusedtokeepparticipantshighlyengaged.15.Cleargoalsandmeasuresofperformanceareestablishedandunderstood16.Understandingofhowindividualgoalsfitintothelargerpicture17.Rolesandresponsibilitiesareclearlydefinedandunderstood.18.Theteamhasaclearlydefinedcharter.19Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 197-198ةادلأا : ي ضارتفلاا قيرفلا ةيلاعف مييقت-ابع لك تتعت ىدم يأ لىإ افصو ةر همييقتب موقت يذلا قيرفلل اقيقد(عفترم ، طسوتم ، ضفخنم)؟10 . ينضا تفلاا لاصتلاا لىع قيرفلا ءاضعأ عيمج بيردت متي.11 .اهب من تليو ايجولونكتلا مادختسا تلاوكوتورب قيرفلا عضو .12 .ةلاعفو اديج اميظنت ةمظنم دعب نع تارمتؤملا .13 .ةجتنمو ديج لكشب ةمظنم بيولا تارمتؤم .14 . تبك لكشب ن يكراشملا ةكراشم لىع ظافحلل تاينقتلا مدختست.15 .ةحضاو ءادأ سيياقمو فادهأ مهفو ديدحت متي16 . تكلأا ةروصلا عم ةيدرفلا فادهلأا بسانت ةيفيك مهف17 .حوضوب ةموهفمو ةددحم تايلوؤسملاو راودلأا .18 .حوضوب ددحم قاثيم هيدل قيرفل.

Assessing Virtual Team EffectivenessTool:VirtualTeamEffectivenessAssessment-Towhatextentiseachstatementanaccuratedescriptionoftheteamyouareassessing(low,medium,high)?19.Methodsforgivingfeedbacktooneanotherareestablishedandusedregularly20.Theteamhasadefinedandeffectiveprocessforselectingnewteammembers.21.Theteamhasawell-definedorientationprocessfornewteammembers.22.Whenanewteammembercomesonboard,teammemberstaketimetoconductanin-depth,synchronousintroductionofhimorhertootherteammembers.23.Teammembersarewellpreparedtoworkacrossthedifferentcultures.24.Thequalityoftheteam’sdecisionsishigh.25.Whencollaboratingonprojects,teammembersregularlysendeachotherstatusreportspertainingtotheirspecifictasks.20Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 197-198ةادلأا : ي ضارتفلاا قيرفلا ةيلاعف مييقت- و ةرابع لك تتعت ىدم يأ لىإ افص همييقتب موقت يذلا قيرفلل اقيقد(عفترم ، طسوتم ، ضفخنم)؟19 .تناب اهمادختساو ضعبلا اهضعبل تاظحلاملا ميدقتل قرط ءاشنإ متيماظ20 .ددجلا قيرفلا ءاضعأ رايتخلا ةلاعفو ةددحم ةيلمع قيرفلا ىدل.21 .ددجلا قيرفلا ءاضعلأ اديج ةددحم هيجوت ةيلمع قيرفلا ىدل .22 .جلإ اتقو قيرفلا ءاضعأ قرغتسي ، قيرفلا ينف ديدج وضع مضني امدنع ءارنيرخلآا قيرفلا ءاضعلأ اهل وأ هل نمان تمو قمعتم ميدقت .23 .ةفلتخملا تافاقثلا تع لمعلل اديج نودعتسم قيرفلا ءاضعأ.24 .ةيلاع قيرفلا تارارق ةدوج .25 .لاحلا ريراقت ماظتناب قيرفلا ءاضعأ لسري ، ع يراشملا ينف نواعتلا دنع ةةددحملا مهماهمب قلعتي اميف ضعبلا مهضعبل.

Assessing Virtual Team Effectiveness•AssessmentResults•Chooseappropriateteam-buildinginterventions•Anytaskeffectivenessinterventioncanbedoneinawaythatbuildsskillsandbuildstheteam.•Smartmanagersknowthatyoudon’tspendallyourteambuildingtimetryingtoimproveteamweaknesses.•Ateamthatperfectsitsstrengthsalmostalwaysoutperformsonethatonlyshoresupitsweaknesses.21Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 198-199•مييقتلا جئاتن•ةبسانملا قيرفلا ءانب تلاخدت رايتخا• راهملا ينتبت ةقيرطب ةمهملا ينف لاعف لخدت يأ ءارجإ نكمي تاقيرفلا ينتبتو.• ءانب ينف كتقو لك ينضقت لا كنأ ءايكذلأا نوريدملا فرعيقيرفلا فعض طاقن ن يسحت ةلواحم ينف قيرفلا.•قيرفلا لىع امئاد قوفتي هتوق طاقن نقتي يذلا قيرفلا يذلاطقف هفعض طاقن معدي.

Road-Tested Team-Building ExamplesHerearesomesampleteam-buildingactivitiestohelpimprovingthevirtualteam:•MyFavoriteJob(Relationship)•SpecialJointActivity(Relationship)•TwoTruthsandaLie(Relationship)•Sociogram(Relationship)•Chartering(Task-Effectiveness)•Voice of the Customer (Task-Effectiveness)22Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 199-203Figure 16-1. The sociogram ي ضارتفلاا قيرفلا يسحت ي ف ةدعاسملل قيرفلا ءانب ةطشنأ جذامن ضعب يلي اميف:• ةلضفملا ي تفيظو(ةقلاعلا)• صاخلا ك تشملا طاشنل(ةقلاعلا)• ةبذكو ناتقيقح(ةقلاع)• يعامتجا ططخم(ةقلاع)• تجأتلا(ةمهملا ةيلاعف)• ليمعلا توص(ةمهملا ةيلاعف)

Manager’s Guide to Virtual TeamsStarting Up (or Refocusing) a Virtual TeamImproving the Business IQ of Team Members2

Saudi Case: Crisis Management and Adapting The Unexpected ChangesA case study of Tawakkalna•Inyouropinion,whatwerethemostimportantcriteriaforselectingteammemberstoworkondevelopingTawakkalnaapplication?•Iftheappwasbuiltbyatraditionalteam,wouldthecriteriabedifferent?3tawakalna,ا.,2022.Tawakkalna.[online]Ta.sdaia.gov.sa.Availableat:<https://ta.sdaia.gov.sa/en/index>[Accessed4April2022].لىع لمعلل قيرفلا ءاضعأ رايتخا ريياعم مهأ يه ام ،كيأرب؟انلكوت قيبطت ريوطتس لهف ، يديلقت قيرف ةطساوب قيبطتلا ءاشنإ مت اذإ نوكت؟ةفلتخم ريياعملا

Chapter 6: Starting Up (or Refocusing) a Virtual Team4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 61

Selecting Virtual Team Members•Manymanagersarenotabletoselectthemembersoftheirteam.•Theeffectivenessofavirtualteamdependsheavilyonitsmembership.•Workingvirtuallycanbebothexcitingandchallenging.•Toolstocreateafunctionalculturalinvirtualteams:•Charters•Roleclarification•Operatingguidelines5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 61-62•مهقيرف ءاضعأ رايتخا لىع نيرداق ريغ نيريدملا نم ديدعلا.•يوضع لىع ريبك لكشب ي ضاريفلاا قيرفلا ةيلاعف دمتعتهت.•ابعصو اريثم ايضاريفا لمعلا نوكي نأ نكمي.•ةيضاريفا قرف ي ف ةيفيظو ةفاقث ءاشنلإ تاودأ :•قيثاوم•رودلا حيضوت•ليغشتلل ةيهيجوتلا ئدابملا

Selecting Virtual Team Members•Criteriaforchoosingtherightpersontoworkvirtually:•Worksindependentlywithminimalsupervision•Enjoysworkingonateam•Isaself-starter•Demonstratesself-discipline•Getsgoodresults•Demonstratescompetencewithbothworkandcommunicationtechnologies•Demonstratesgoodjudgment•Demonstratesgoodinterpersonalskills(suchascollaboratingeffectively,listening,givingandreceivingfeedback,resolvingconflict,etc.)•Demonstrateswillingnesstotakeaccountability6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 62•ايضاريفا لمعلل بسانملا صخشلا رايتخا ريياعم :•فارشلإا نم ندلأا دحلا عم لقتسم لكشب لمعي•قيرف ي ف لمعلاب عتمتسي•ةيتاذ ةيادب وه• يرناذلا طابضنلاا رهظي•ةديج جئاتن لىع لصحي• تلااصتلااو لمعلا تاينقت نم لك عم ةءافكلا رهظي•ديجلا مكحلا رهظي• نيرخلآا عم لماعتلا ي ف ةديج تاراهم رهظي( ، لاعفلا نواعتلا لثمكلذ لىإ امو ، تاعا يلا لحو ، تاظحلاملا يرقلتو ءاطعإو ، عامتسلااو)•ةيلوؤسملا لمحتل هدادعتسا رهظي

Selecting Virtual Team Members7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 65

Orientation for New Virtual Team Members•A comprehensive orientation process helps ensure a smooth transition and long-term success:•Provide training that paints a realistic picture of what it will be like working remotely•Include a thorough discussion of the organization’s culture•Review the team’s charter and operating guidelines.•Review the team’s communication protocols and preferences•Set aside sufficient time for the new employee to get up to speed on the technologies the team uses.•If this is a project team, provide current status and history of the project.•Build in some face-to-face time with the team as soon as possible8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 65• حاجنلاو سلسلا لاقتنلاا نامض لىع ةلماشلا هيجوتلا ةيلمع دعاستليوطلا ىدملا لىع:•دعب نع لمعلا هيلع نوكيس امل ةيعقاو ةروص مسري يذلا بيردتلا ريفوت •ةمظنملا ةفاقثل ةلماش ةشقانم ريمضت •ليغشتلا تاداشرإو قيرفلا قاثيم عجار. •قيرفلاب ةصاخلا تلايضفتلاو لاصتلاا تلاوكوتورب ةعجارم •همدختسي يرتلا تاينقتلا لىع فرعتلل ديدجلا فظوملل ايفاك اتقو صصخ اقيرفلا. •عورشملا خ يراتو ةيلاحلا ةلاحلا ريفوتب مقف ، عورشم قيرف اذه ناك اذإ. •نكمم تقو برقأ ي ف قيرفلا عم هجول اهجو تقولا ضعب ءانب

Creating a Team CharterAbriefstatementthatclarifiesthepurposeoftheteam.•Itnormallyincludesthingslikekeydeliverables,deadlines,customers,andpriorities.•Itincludes:theoverallpurposestatement,clarificationofcustomerrequirements,andaninclusionofkeydeliverables.•Thewrittenteamcharterdocumentislessimportantthanthediscussionitrepresents9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 66-67قيرفلا نم ضرغلا حضوي زجوم نايب .• لثم ءايشأ ةداع نمضتيتاميلستلا ةيسيئرلاتايولولأاو ءلامعلاو ةيئاهنلا ديعاوملاو.•لمشيو : تابلطتم حيضوتو ، ماعلا ضرغلا نايب جاردإو ، ءلامعلاتاميلستلاةيسيئرلا .• نم ةيمهأ لقأ ةبوتكملا قيرفلا قاثيم ةقيثواهلثمت يرتلا ةشقانملا

Creating a Team Charter10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 68

Practical Tips for Chartering•Makesureyouinvolvekeypeopleoutsidetheteamasyoudevelopthecharter.•Agreeonatighttimelineforcompletingthecharteringprocess.•Striveforpracticality,notperfection.•Livebyyourcharter.11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 68-69• ريوطت ءانثأ قيرفلا جراخ رييسيئرلا صاخشلأا كارشإ نم دكأتقاثيملا.•راجئتسلاا ةيلمع لامكتسلا قيض ي تمز لودج لىع قافتلاا .•لامكلا سيلو ، يلىمعلا قيبطتلا لجأ نم نيدهاج عىسن.•كقاثيمل اقفو شع.

Role ClarificationAvisualindicatorthathelpsunderstandthedistinctassignmentsandresponsibilitiesofeachteammember.•Virtualemploystendtocollaboratemorewithotherswhentheyhaveclear,andsharedresponsibilities.•Tools•RACIorRASCIdiagram(Responsible,Approval,Support,Consult,orInform)•Listeachpersonontheteamwithcorrespondinginformationabouthisorherroleonparticularprojectparameters•Doneatthebeginningofthefiscalyear•PostitontheteamWebsitealongwiththeprojectcalendar•Changesaremadeasprojectprogress12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 69-70يرفلا ي ف وضع لكل ة ريمملا تايلوؤسملاو ماهملا مهف لىع دعاسي ي نرم رشؤمق.•يدل نوكي امدنع نيرخلآا عم ريكأ نواعتلا لىإ نويضاريفلاا نوفظوملا ليمي مهةكريشمو ةحضاو تايلوؤسم.• تاودا ططخمRACI وأRASCI•(ملاعإ وأ ةراشتسا وأ معد وأ ةقفاوم وأ لوؤسم)•ملعم ي ف هرود لوح ةلباقملا تامولعملاب قيرفلا ي ف صخش لكب ةمئاق عض تاةنيعم عورشم•ةيلاملا ةنسلا ةيادب ي ف ررح•عورشملا ميوقت عم قيرفلاب صاخلا بيو عقوم لىع اهرشنا• عورشملا مدقت عم تارييغتلا ءارجإ متي

Figure 6.1. A RASCI role clarification form13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 70

Operating GuidelinesAgreementsforgroupinteractionthatarecreatedandsupportedbyallteammembers.•Substituteforthefragmentedandineffectiveculturethatiscommoninvirtualteams•Refocusaless-than-idealhomogenousculture•Ideally,establishedwhiletheteamisstillformingandthencontinuallyrevisedandupdatedastheteamprogresses•Identifyacceptableandunacceptableteambehavior.•Preventsexistingnormsorhabitsfrombecomingtheguidelinesbydefault14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 71-73ءاضعأ عيمج لبق نم اهمعدو اهؤاشنإ متي يرتلا يعامجلا لعافتلل تايقافتاقيرفلا.•ةيضاريفلاا قرفلا ي ف ةعئاشلا ةلاعفلا ريغو ةأزجملا ةفاقثلل ليدب•ةيلاثم نم لقأ ةسناجتم ةفاقث ريكرت ةداعإ•متي مث لكشتي قيرفلا لازي لا امنيب هؤاشنإ مت ، ةيلاثملا ةيحانلا نمقيرفلا مدقت عم رارمتساب هثيدحتو هتعجارم•لوبقملا ريغو لوبقملا قيرفلا كولس ديدحت.•كشب ةيهيجوتلا ئدابملا حبصت نأ نم ةيلاحلا تاداعلا وأ ريياعملا عنمي ل ي ضاريفا

Technology-Use ProtocolsJointlycreatedagreementsonhowtousecollaborationtechnologies.•Agreementsincreaseproductivityandreducetheconflictthatcanoccurfromviolatedexpectations.•Addressingissueslikethesebelowmustbeincludedintheprotocols:•“Whydoespartoftheteamanswere-mailsonweekendswhilepartdoesnot?”•“Howquicklydowehavetorespondtoinstantmessages?”•“Whenshouldweusethetelephoneinsteadofe-mail?”•“Isitokaytodiscussworkonmysocialnetworkingpages?”•“Whydoesn’tpartoftheteamwriteasalutationinworkmessages?”15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 73 مادختسا ةيفيك لوح كريشم لكشب اهؤاشنإ مت تايقافتانواعتلا تاينقت.•كمي يذلا عاصرلا نم للقتو ةيجاتنلإا نم تايقافتلاا ديزت نةكهتنملا تاعقوتلا نم ثدحي نأ.• ي ف هاندأ تلاكشملا هذه لثم ةجلاعم ريمضت بجي تلاوكوتوريلا :•” ي نوريكللإا ديريلا لئاسر لىع قيرفلا نم ءزج بيجي اذامل ي ف؟رخآ ءزج بيجي لا امنيب عوبسلأا ةياهن تلاطع”•” لئاسرلا لىع درلا اهب انيلع ريعتي يرتلا ةعشلا ىدم ام؟ةيروفلا”•” ي نوريكللإا ديريلا نم لادب فتاهلا مدختسن نأ بجي رتم؟”•” تاكبشلا تاحفص لىع لمعلا ةشقانم لوبقملا نم له؟يرن ةصاخلا ةيعامتجلاا “•”؟لمعلا لئاسر ي ف ةيحت قيرفلا نم ءزج بتكي لا اذامل”

Setting Technology Protocols•Theprocessofcreatingtechnologyprotocolsallowsteammemberstoacknowledgeandincorporatetechnologypreferencesintothewaytheywork.•Theprotocolsneedn’tbelong,butshouldbedetailedenoughtoprovidecleardirection•Helpeveryoneunderstandthebestwaystocontacteachother.•Helppeoplereducestressandensuremoreeffectivework/homelifebalance16Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 75• رفلا ءاضعلأ ايجولونكتلا تلاوكوتورب ءاشنإ ةيلمع حمست قيع ةقيرط ي ف اهجمدو ايجولونكتلا تلايضفت لىع فرعتلابمهلم.• وكت نأ بجي نكلو ، ةليوط تلاوكوتوريلا نوكت نأ مزلي لا نحضاو هاجتا ريفوتل ي قكي امب ةلصفم• مهضعبب لاصتلال قرطلا لضفأ مهف لىع عيمجلا دعاسضعبلا.•لاعف ريكأ نزاوت نامضو رتوتلا ليلقت لىع سانلا ةدعاسم ةيةيل يملا ةايحلاو لمعلا ريب

Chapter 10: Improving the Business IQ of Team Members17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 115

Understanding Your Business•Asaleaderofavirtualteam,youneedforhierarchy.Oneofthemostimportantisbusinessknowledge.•VirtualteammemberswithahighbusinessIQrequirelesssupervision•Lesslikelytomakedecisionsortakeactionsthatharmthebusiness.•Itisnotwhatacompanyorteamsells,butwhatitscustomerswanttobuy.•Tools:•Leadadiscussioninaregularlyscheduledteleconference.•Leadawhiteboarddiscussion.•Priortoateleconference,assignteammemberstoworkinpairsviaemail,phone…etc.,tocreateastatementthatdescribesthebusinesstheyarein.18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 116• يمرهلا لسلستلا لىإ جاتحت ، ي ضاريفا قيرفل دئاقك .هأ نم ةدحاو اهمةيراجتلا ةفرعملا يه .•معأ ءاكذ لدعمب نوعتمتي نيذلا ي ضاريفلاا قيرفلا ءاضعأ بلطتي لا لقأ افارشإ عفترم•لمعلاب ضت تاءارجإ ذاختا وأ تارارق ذاختلا لاامتحا لقأ.• هءارش اهؤلامع ديري ام نكلو ، قيرف وأ ةكرش هعيبت ام سيل.•اتاود :•ماظتناب لودجم فتاهلا ريع رمتؤم ي ف ةشقانم ةدايقب مق.•ءاضيبلا ةروبسلا ةشقانم ةدايق.• ي ف لمعلل قيرفلا ءاضعأ رييعتب مق ، فتاهلا ريع رمتؤم دقع لبق فتاهلاو ي نوريكللإا ديريلا ريع جاوزأ …شنلا فصي نايب ءاشنلإ ، خلإ طاهيف نولمعي يذلا يراجتلا .

Basic Economics•Foracompanytobesuccessful,itmustproducethehighest-qualityproductsatthelowest-possiblecost.•Thehigherthequalityandthelowertheprice,thebetter(higher)thecustomervalue•Valueequalstheperceivedqualityoftheproductorservicedividedbytheprice.•Qualityisdeterminedbythecustomer,nottheprovider.•Meetingshareholderexpectationsiscrucial•Unlikecustomers,shareholdersareverypredictable.•Theyalwayswantthehighestpossiblereturnfromtheirinvestment.19Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 118• لقأب ةدوجلا ةيلاع تاجتنم جتنت نأ بجي ، ةكرشلا حجنت يكلةنكمم ةفلكت.• لضفأ ليمعلا ةميق تناك ، رعسلا ضفخناو ةدوجلا تداز املك(لىعأ)• لىع ةموسقم ةمدخلا وأ جتنملل ةروصتملا ةدوجلا يواست ةميقلارعسلا.•دوزملا سيلو ، ليمعلا لبق نم ةدوجلا ديدحت متي.• ةيمهلأا غلاب رمأ ريمهاسملا تاعقوت ةيبلت•ةياغلل ريمهاسملاب ؤبنتلا نكمي ، ءلامعلا سكع لىع .•مهتارامثتسا نم نكمم دئاع لىعأ امئاد نوديري مهنإ.

Understanding Customer Expectations•Oneimportantandeffectivewaytofocusvirtualteammembersonthelargerbusinesspictureistokeepthemconnectedwithcustomers•Virtualteamsneedtofirstunderstandthatthesinglebeststrategyforbusinesssuccessistogivecustomerswhattheywant,atapricetheyarewillingtopay,whenandhowtheywantit•Membersthemselvesgathercustomerinformationandtrackitoverthelifeoftheproductorproject.20Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 118-121• ريكريل ةلاعفلاو ةمهملا قرطلا ىدحإ لثمتت ريكلأا لامعلأا ةروص لىع ي ضاريفلاا قيرفلا ءاضعأءلامعلا عم لاصتا لىع مهئاقبإ ي ف•ضفأ نأ مهف لىإ لاوأ ةيضاريفلاا قرفلا جاتحت ل ام ءلامعلا حنم يه لامعلأا حاجنل ةيجيتاريسا رتمو ، هعفدل دادعتسا لىع مه رعسب ، نوديريكلذ نوديري فيكو• ءلامعلا تامولعم عمجب مهسفنأ ءاضعلأا موقيعورشملا وأ جتنملا رمع رادم لىع اهعبتتو .

Understanding Customer ExpectationsTools 21Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 118-121•Get to the specifics.•Listen, listen, and listen•Avoid getting defensive•Summarize what you heard.•Do not overcommit•ليصافتلا ىلع لوصحلا.• عمتساو عمتساعمتساو•هتعمس ام صخل يعافد فقوم ذاختا بنجت .•مازتللاا يف طرفت لا•Start with what you have•If possible, get firsthand information from your customers.•Pair up when possible.•Ask good questions•كيدل امب أدبا•اكئلامع نم ةرشابم تامولعم لىع لصحا ، نكمأ اذ.•انكمم كلذ نوكي امدنع ناريقلااب مق.•اةديج ةلئسأ حرط

Working with Business Partners•Mostvirtualteamshaveproductsandservicesintegratedwiththoseofotherteamstoprovideanendproducttothefinalcustomer.•Tool:The“opensystems”model•Illustrateshoweachvirtualteamhasthreebasicfunctions:input,throughput,andoutput.•Eachfunctionisaffectedbythebusinessenvironment.•Toimproveourteams,wehavetounderstandourbusinessenvironment,includingourcustomers,competitors,regulatoryagencies,otherteams,corporateheadquarters,etc.22Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 122• عم ةلماكتم تامدخو تاجتنم ةيضاريفلاا قرفلا مظعم كلتمت ي ناهنلا ليمعلل ي ناهن جتنم ريفوتل ىرخلأا قرفلا تامدخو تاجتنم.•ةادلاا : جذومن”ةحوتفملا ةمظنلأا“•ةيساسأ فئاظو ثلاث ي ضاريفا قيرف لكل نأ فيك حضوي :تاجرخملاو ةيجاتنلإاو لاخدلإا .•لامعلأا ةئيبب ةفيظو لك رثأتت.• لامع كلذ ي ف امب ، انلامعأ ةئيب مهفن نأ انيلع ، انقرف ريسحتل انئإ امو تاكرشلا راقمو ىرخلأا قرفلاو ةيميظنتلا تلااكولاو انيسفانمو لىكلذ.

Figure 10-1. The Open Systems ModelWorking with Business Partners23Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 122

Improving the Value Chain•Valuechain:•Thecollectionofvirtualpartnerswhomustworktogethertoproduceacompleteproductorservice.•Externalpartners•Internalpartners•Improvingavaluechainnormallyrequiresspecialattentiontothehand-offsandcoordinationbetweenpartners,evenmorethantheimprovementoftheworkprocesseswithinagiventeam.24Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 123•ةميقلا ةلسلس:• نأ بجي نيذللا رييضاريفلاا ءاكرشلا ةعومجمةلماك ةمدخ وأ جتنم جاتنلإ اعم اولمعي.• نويجراخلا ءاكرشلا•نويلخادلا ءاكرشلا• اصاخ امامتها ةداع ةميقلا ةلسلس ريسحت بلطتي رتح ، ءاكرشلا ريب قيسنتلاو ميلستلا تايلمعب نم ريكأ ريعم قيرف لخاد لمعلا تاءارجإ ريسحت.

Improving the Value Chain•Oneofthebestwaysistoimprovethevaluechainbybeginningwiththeendinmind:Firstidentifythecustomerneeds,andthenworkbackwardthroughthevaluechaintoensurethattheneedsaremet.•Tools:1.Identifykeycustomers.2.Clarifycustomerneeds.3.Identifyinternalpartners.4.Clarifyexpectationsofandforinternalpartners.5.Identifykeyexternalpartners.6.Clarifyexpectationsofandforexternalpartners.7.Monitoranddiscussperformanceregularly.25Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 124• نم ةميقلا ةلسلس ريسحت ي ف قرطلا لضفأ ىدحإ لثمتترابتعلاا ي ف ةياهنلا عضوب ءدبلا للاخ :تاجايتحا ديدحت لاوأ ةميقلا ةلسلس للاخ نم يسكع لكشب لمعلا مث ، ءلامعلاتاجايتحلاا ةيبلت نامضل.•تاودا :1- رييسيئرلا ءلامعلا ديدحت .2-ءلامعلا تاجايتحا حيضوت.3- رييلخادلا ءاكرشلا ديدحت.4-مهلجأ نمو رييلخادلا ءاكرشلا تاعقوت حيضوت.5- رييسيئرلا رييجراخلا ءاكرشلا ديدحت.6-مهلجأ نمو رييجراخلا ءاكرشلا تاعقوت حيضوت.7-ماظتناب هتشقانمو ءادلأا ةبقارم .

Improving the Value Chain•Case:FederalExpressCorporation(FedEx)•Managinge-commerceoperationsatawarehousededicatedtooneofthelargestU.S.retailers•Seniormanagerfindsfulfillmentinhelpingsmallbusinessessucceed•Creatingaddedvalueforthecustomers•Customerloyalty26Image: DC VelocitySource: FedEx Supply Chain Website: https://supplychain.fedex.com/ •ةلاحلا : ةكرشلارديف سيريسكإ(سكيديف)• دحلأ صصخم عدوتسم ي ف ةينوريكللإا ةراجتلا تايلمع ةرادإةدحتملا تايلاولا ي ف ةئزجتلا راجت ريكأ• لىع ةريغصلا تاكرشلا ةدعاسم ي ف اضرلا لولأا ريدملا دجيحاجنلا• ءلامعلل ةفاضم ةميق قلخ• ءلامعلا ءلاو

Manager’s Guide to Virtual TeamsImproving Communication and Feedback Skills2

Saudi Case 3: CRN success… Team success… A common factorA case study of Saudi electronic university (SEU)•WhatfactormadetheresultsofsomeCRNsmoresatisfactorythanothers?Arethereotherfactors?•Giveanotherexample,wherecommunicationhadamajorrole(promoting/resolving)…3Seu.edu.sa.2022.HistoryandTimeline.[online]Availableat:<https://seu.edu.sa/en/about/>[Accessed9April2022].CRNs•ضعب جئاتن لعج يذلا لماعلا وه ام؟ىرخأ لماوع كانه له ؟اهرثغ نم ءاضرإ رثكأ• يسيئر رود لصاوتلل ناك ثيح ، رخآ لااثم طعأ( زيزعت /لح… )

Chapter 12: Improving Communication and Feedback Skills 4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp1

Improving Communication and Feedback Skills I start with the premise that the function of leadership is to produce more leaders, not more followers.—Ralph Naderعابتلأا نم ديزملا سيلو ، ةداقلا نم ديزملا جاتنإ يه ةدايقلا ةفيظو نأ ةيضرفب أدبأ .—ردان فلار5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 141

The Communication Process •Communicationisanessentialelementofvirtualteameffectiveness•Almosteveryonefindsitdifficulttoexpressortounderstandtheviews•Eachindividualbringstothecommunicationexchangehisorherownexpectations,background,biases,ideas,fears,wishes,etc.•Theprocessisfurthercomplicatedby“noise”inthesystem.•Itisimportanttorememberthatjustbecauseyousaidsomethingtooneofyourvirtualteammembersdoesn’tmeanthattheteammembersheardit•Thisisespeciallyproblematicwhencommunicatingacrossculturaldistances,evenifallmembersshareacommonlanguage.6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 141• ي ضارثفلاا قيرفلا ةيلاعف ي ف يساسأ صرنع لصاوتلا•هف وأ رظنلا تاهجو نع رثبعتلا ي ف ةبوعص ابيرقت عيمجلا دجياهم• رثحتو هتيفلخو هتاعقوت تلااصتلاا لدابت لىإ درف لك بلجي هتاكلذ لىإ امو هتابغرو هفواخمو هراكفأو.•ا ببسب اديقعت رثكأ ةيلمعل”ءاضوضلا “ماظنلا ي ف.• كقيرف ءاضعأ دحلأ ائيش تلق كنأ درجمل هنأ ركذتت نأ مهملا نمكلذ اوعمس قيرفلا ءاضعأ نأ ي نعي لا ي ضارثفلاا• رنح ، ةيفاقثلا تافاسملا رثع لصاوتلا دنع ةصاخ ةلكشم لثمي اذهةكرثشم ةغل ي ف نوكرثشي ءاضعلأا عيمج ناك ول.

The Communication Process FiveStrategiestoGettingYourMessageAcross:1.Statethepurposeofyourmessage.2.Communicateyourmessageusingthesethreecomponents:•Mainpoint—Describeyouridea,opinion,observations,concerns,etc.•Feelings—Describehowyoufeelaboutthesituation(e.g.,”Ifeelfrustrated,angry,confused,”etc.).•Effect—Explainwhatyoufeeltheeffectofthesituationis(e.g.,isitaffectinggoals,groupcohesiveness,safety,yourpersonalworkingrelationships,etc.?).7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 142-144كتلاسر لاصيلإ تايجيتارتسا سمخ:1 .كتلاسر نم ضرغلا ركذا .2 .ةثلاثلا تانوكملا هذه مادختساب كتلاسر ليصوتب مق:• ةيسيئرلا ةطقنلا- كفواخمو كتاظحلامو كيأرو كتركف فصكلذ لىإ امو .• رعاشملا- فقوملا هاجت هب رعشت ام فص(لاثملا ليبس لىع ،”كابترلااو بضغلاو طابحلإاب رعشأ “كلذ لىإ امو ، .)•ا رثثأتل- فقوملا رثثأت هب رعشت ام حرشا(ثملا ليبس لىع ، لا ، ةملاسلاو ، ةعومجملا كسامتو ، فادهلأا لىع رثؤي له؟كلذ لىإ امو ، كب ةصاخلا ةيصخشلا لمعلا تاقلاعو .)

The Communication Process FiveStrategiestoGettingYourMessageAcross:3.Listentotheresponseofothers:Listenintently.Askquestions—Questionshelpyouclarifyandunderstandtheresponsesyoureceivefromothers.4.Clearupanymisunderstanding:•Restateyourpurpose—GobacktoStep1andusedifferentwordstodescribethepurposeforcommunicating.•Restatethemessage—Usedifferentwordstomakeyourpoint,describeyourfeelings,andexplaintheeffect.•Addmeaning—Provideexamplesandexperiencestoenhanceothers’understandingofyourmessage.8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 142-144كتلاسر لاصيلإ تايجيتارتسا سمخ:3 .نيرخلآا در لىإ عمتسا :مامتهاب عمتسا . ةلئسلأا حرط— نم اهاقلتت يرتلا دودرلا مهفو حيضوت لىع ةلئسلأا كدعاستنيرخلآا.4 .مهف ءوس يأ حيضوت :• كفده ةغايص دعأ- ةوطخلا لىإ عجرا1 تاملك مدختساولصاوتلا نم ضرغلا فصول ةفلتخم .• ةلاسرلا ةغايص دعأ- ةهجو حيضوتل ةفلتخم تاملك مدختسا رثثأتلا حرشو كرعاشم فصوو كرظن .• نعم ةفاضإ-تلاسرل نيرخلآا مهف زيزعتل براجتو ةلثمأ مدقك .

The Communication Process •FiveStrategiestoGettingYourMessageAcross:5.Summarize:•Review—Gooverwhathasbeendiscussed,whatagreementsyoumade,etc.•Plan—Initiateanyactionstepsthatareneededasaresultofthediscussion.•Followup—Setatimetotalkormeetagain,asneeded.9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 142-144كتلاسر لاصيلإ تايجيتارتسا سمخ:5 . صَّخَل :• و ، اهتمربأ يرنلا تايقافتلاا يه امو ، هتشقانم تمت ام عجار امكلذ لىإ .• ةطخلا-ةشقانملل ةجيتن ةبولطم لمع تاوطخ يأ أدبا .• ةعباتملا- بسح ، ىرخأ ةرم عامتجلاا وأ ثدحتلل اتقو ددحةجاحلا.

Empathic Listening•Empathiclistening:•Tolisteninawaythatdemonstratesthatyouheardboththemessageandtheemotionalcontentofthemessage.•Demonstratingempathy:•e.g.,“IthinkIunderstandwhyyoufeelthatway,”or“IfIwereinyourposition,I’dprobablyfeelthesame”)•Itdoesn’tmeanyouhavetoagreewiththeotherperson’sposition10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 143• عامتسلاا ي فطاعتلا:• ىوتحملاو ةلاسرلا نم لك تعمس كنأ حضوت ةقيرطب عامتسلالةلاسرلل ي فطاعلا.•فطاعتلا راهظإ:• ، لاثملا ليبس لىع”ةقيرطلا هذهب كروعش ببس مهفأ ي ننأ دقتعأ ” وأ ،”ءيرسلا سفنب رعشأ نأ لمتحملا نمف ، كبصنم ي ف تنك اذإ)”•رخلآا صخشلا فقوم لىع ةقفاوملا كيلع بجي هنأ ي نعي لا اذه

Empathic Listening•Sixkeyempathiclisteningskills1.Paraphrasing•Restatingwhatyouheardusingdifferentwords.Thisisintendedtoverifymeaninginideasandopinions.2.Perceptionchecking•Recognizingthefeelingsthatyouperceiveintheotherperson.3.Inviting•Encouragingtheotherpersontoopenupandtellyoumore.Indicatingyou’reinterestedinknowingmore.11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 144-146• عامتسا تاراهم تسةيفطاعتةيسيئر1 .لاوقا•ةفلتخم تاملك مادختساب هتعمس ام ةغايص ةداعإ . اذه فدهيءارلآاو راكفلأا ي ف نعملا نم ققحتلا لىإ.2 .كاردلإا نم ققحتلا•رخلآا صخشلا ي ف اهارت يرنلا رعاشملا لىع فرعتلا.3 .هوعد•ديزملاب كرابخإو حاتفنلاا لىع رخلآا صخشلا عيجشت .شي امم رثديزملا ةفرعمب متهم كنأ لىإ.

Empathic Listening•Sixkeyempathiclisteningskills4.Relating:•Makingtheefforttofeelwhattheotherpersonfeels.5.Acknowledging:•Demonstratingthatyoufollowwhattheyaresayingandwantthemtocontinue.6.SummarizingBringingclosuretoaconversationbyreviewingmainpoints,agreements,andactionsteps.12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 144-146• عامتسا تاراهم تسةيفطاعتةيسيئر4 .هقلعتملا :•رخلآا صخشلا هب رعشي امب رعشيل دهجلا لذب .5 .فارثعلاا:•اورمتسي نأ مهديرتو هنولوقي ام عبتت كنأ راهظإ.6 .صيخلت• تايقافتلااو ةيسيئرلا طاقنلا ةعجارم للاخ نم ةثداحم ماتتخالمعلا تاوطخو.

Empathic ListeningCommonbehaviorsthatcanblockempathiclisteninginavirtualteamsetting:•Thinkingofwhattosaynextwhileotherpeoplearetalking•Arguingabouthowothersfeel.•Interrupting•Assumingyouknowwhatothersmeanbeforetheyfinishtheirmessage•Prescribingsolutions,givingadvice,givingsermons•Trivializingwhatotherssay(actingasthoughit’snotimportant)•Writing,checkinge-mailsorIMs,ormultitaskingwhileothersaretalking13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 145 عامتسلاا عنمت نأ نكمي يرنلا ةعئاشلا تايكولسلا ي فطاعتلاإ ي ف دادع ي ضارثفا قيرف:•نورخلآا ثدحتي امنيب كلذ دعب هلوق بجي اميف رثكفتلا•نورخلآا هب رعشي ام لوح لادجلا.•هعطاقم•مهتلاسر اوهني نأ لبق نورخلآا هينعي ام فرعت كنأ ضارثفا لىع•بطخلا ءاقلإو ، ةروشملا ميدقتو ، لولحلا فصو• نورخلآا هلوقي ام نأش نم ليلقتلا(مهم رثغ هنأ ول امك فصرتلا )• وفلا لئاسرلا وأ ي نورثكللإا ديرثلا لئاسر نم ققحتلا وأ ةباتكلا وأ ةيرنيرخلآا ثدحت ءانثأ ماهملا ددعت

Giving Feedback•Intraditionalorganizations,providingfeedbackistypicallyviewedastheresponsibilityofthesupervisorormanager.•Ineffectivevirtualteams,however,allteammembersseethefeedbackprocessaspartoftheirresponsibility:•Mayknowmoreaboutoneanother’swork•Mistakes,problems,orissuesaffecttheirownabilitytoperform•Fitsthevaluesandprinciplesofahigh-performanceorganization.•Fosterscontinuousimprovement.14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 145-146• ميدقت لىإ ةداع رظني ، ةيديلقتلا تامظنملا ي فريدملا وأ فرشملا ةيلوؤسم اهنأ لىع تاظحلاملا.•عيمج ىري ، ةلاعفلا ةيضارثفلاا قرفلا ي ف ، كلذ عمومهتيلوؤسم نم ءزجك تاقيلعتلا ةيلمع قيرفلا ءاضعأ:•ضعبلا مهضعب لمع نع ديزملا نوفرعي دق• مهتردق لىع تلاكشملا وأ تلاكشملا وأ ءاطخلأا رثؤتءادلأا لىع•ءادلأا ةيلاع ةمظنم ئدابمو ميق بساني.•رمتسملا ريسحتلا ززعي.

Giving Feedback•PurposesofFeedback:•Feedbacktoreinforce,celebrate,recognize,orthank.•Feedbackforcontinuousimprovement.•Feedbacktocorrect.•Givingfeedbackisadifficultskilltomaster,butitdoesbecomeeasierwithpractice.•Asarule,feedbackismosteffectivewhenitisasimmediateaspossible•Manyvirtualteamskeepa“bestpractices”sectionontheirWebpageorwiki.15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 146-147•ةعجارلا ةيذغتلا ضارغأ:• وأ اهب فارثعلاا وأ اهب لافتحلاا وأ اهزيزعتل تاظحلاماهركش.•رمتسملا ريسحتلل لعفلا دودر.•حيحصتل لعفلا دودر.•بصت اهنكل ، اهناقتإ بعصي ةراهم تاظحلاملا ميدقت دعي حةسرامملا عم لهسأ.•نوكت امدنع ةيلعاف رثكأ تاقيلعتلا نوكت ، ةماع ةدعاقكناكملإا ردق ةيروف• مسقب ةيضارثفلاا قرفلا نم ديدعلا ظفتحت” لضفأتاسرامملا ” عقوم وأ بيولا ةحفص لىعwikiمهب صاخلا.

Giving Feedback•HurtfulFeedback:•Thefeedbackattackspeopleandnotissuesorproblems.•Thefeedbackisunrelatedtothegoalsoftheteam.•Thefeedbackisgiventoolateforthepersontouseit.•Thefeedbackissosugarcoatedthatithasnomeaning,orsobrutallystatedthatthepersoncan’thearit.•Therecipientisthelasttohearthefeedback.•Therecipientisnotallowedtodiscussthefeedback.16Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 148•ةيذؤملا لعفلا دودر:•لكاشملا وأ اياضقلا سيلو سانلا مجاهت تاقيلعتلا.•قيرفلا فادهأب اهل ةقلاع لا لعفلا دودر.•طتسي لا ثيحب ناولأا تاوف دعب تاقيلعتلا ميدقت متي عياهمادختسا صخشلا.• تركذ وأ ، اهل نعم لا ثيحب ركسلاب ةفلغم لعفلا دودراهعامس عيطتسي لا صخشلا نأ ةيشحوب.•لعفلا دودر عمسي نم رخآ وه ملتسملا .•تاقيلعتلا ةشقانمب ملتسملل حمسي لا.

Giving Feedback•StepstoGivingHelpfulFeedback:•Statethepurposeofthefeedback.•Describeyourobservationsandperceptions.•Listentotheotherperson’sviews.•Jointlyagreeonactiontobetaken•Showappreciation.17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 5-6•ةديفم تاظحلام ميدقت تاوطخ:•تاقيلعتلا نم ضرغلا ركذا.•كتاروصتو كتاظحلام فص.•رخلآا صخشلا ءارآ لىإ عمتسا .•اهذاختا ريعتي يرنلا تاءارجلإا لىع كرثشم لكشب قافتلاا•ريدقتلا راهظإ .

Giving Feedback•GuidingPrinciplestoGivingHelpfulFeedback:•Donotstockpilefeedback.•Takepersonalownershipforthefeedbackyougive.•Confrontbyfocusingonthebehaviororissue.•Besuretohaveadialogwiththeotherperson.18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 5-6•ةديفم تاظحلام ميدقتل ةيهيجوتلا ئدابملا:•لعفلا دودر نزخت لا.•اهمدقت يرنلا تاقيلعتلل ةيصخشلا ةيكلملا لمحت.•ةيضقلا وأ كولسلا لىع رثكرثلا للاخ نم هجاو.•رخلآا صخشلا عم راوح دوجو نم دكأت.

Receiving Feedback•Helpful steps when receiving feedback:•Listen with the intent to clearly understand the feedback•Ask clarifying questions or paraphrase•Share your own views on the situation.•Jointly discuss and agree on possible ways to improve.•Express appreciation.19Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 150•تاقيلعتلا يرفلت دنع ةديفم تاوطخ:•حوضوب تاقيلعتلا مهف دصقب عمتسا•ةغايصلا دعأ وأ ةيحيضوت ةلئسأ حرطا•فقوملا لوح ةصاخلا كرظن تاهجو كراش.• ريسحتلل ةنكمملا قرطلا لىع قافتلااو ةكرثشم ةشقانم.•ريدقتلا نع رثبعتلا.

Case: General Electric •Oneofthetophighperformingvirtualteams•90,000employeesworldwide•Designingaspecificvirtual/onlinetrainingprogramstoovercomecommunicatingchallengesandculturaldifferences•Avirtualclassroom,•Interactivee-learning•Polls,whiteboards,gamesandrole-playingscenarios.•Personalfeedbackwasparamount•Helpeddeterminestrengthsandweaknesses•Identifiedwaystoenhanceperformance20• ءادلأا ةيلاع ةيضارثفلاا قرفلا لضفأ دحأ90,000 ملاعلا لوح فظوم• ةيضارثفا ةيبيردت جمارب ميمصت / لصاوتلا تايدحت لىع بلغتلل تنرثنلإا رثع ةيفاقثلا تافلاتخلااو•، ي ضارثفا يسارد لصف• يلىعافتلا ي نورثكللإا ملعتلا•راودلأا بعل تاهويرانيسو باعللأاو ءاضيبلا تاحوللاو يأرلا تاعلاطتسا.•ىوصق ةيمهأ تاذ ةيصخشلا لعفلا دودر تناك•فعضلاو ةوقلا طاقن ديدحت ي ف دعاس•ءادلأا ريسحتل قرط ديدحت

Manager’s Guide to Virtual TeamsWhat Virtual Team Employees Need from Their ManagerBuilding Trust from a Distance2

Saudi Case: Trust … a key factor for successA case study of OUNASS’s websiteOpen Discussion•E-commerce •There is no product inspection as is the case with traditional commerce •On what basis do customers buy products online? •And is this factor reflected in those who belong to virtual companies as well?3Ounass Saudi: The Definitive Home of Luxury. OUNASS Saudi | The Definitive Home of Luxury. (n.d.). Retrieved April 6, 2022, from https://en-saudi.ounass.com/content/about-us ةحوتفم ةشقانم• ةينورتكللإا ةراجتلا• ةيديلقتلا ةراجتلا عم لاحلا وه امك جتنملل صحف دجوي لا• ؟تنرتنلإا رتع تاجتنملا ءلامعلا يرتشي ساسأ يأ لىع•؟اضيأ ةيضارتفا تاكرش لىإ نومتني نيذلا كئلوأ ي ف لماعلا اذه سكعني لهو

Chapter4:WhatVirtualTeamEmployeesNeedfromTheirManager4Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp35-36

WhatVirtualTeamEmployeesNeedfromTheirManager•Itisrecommendedthatmanagers“sharetheproblem,notthesolution”•Awaytoempowerothers.•Createsafeelingofownership•Implementingandmaintainingtheemployeeownsolutiontotheproblem•Itiseasytoslipbackintocontrollingtheperson•“Weneedabetterprocess”insteadof“Whomadethemistake?”•Workprocessesprovidedirectionandfocusforthework•Onandoffsite.5Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp35-36•لحلا سيلو ةلكشملا نوريدملا كراشي نأ نسحتسملا نم .•نيرخلآا يكمتل ةقيرط.•ةيكلملاب اروعش قلخي•ةلكشملل صاخلا فظوملا لح لىع ظافحلاو ذيفنت•صخشلا لىع ةرطيسلل ىرخأ ةرم قلازنلاا لهسلا نم•”لضفأ ةيلمع لىإ ةجاحب نحن ” نم لادب”؟أطخلا بكترا نم”• لمعلل تكرتلاو هيجوتلا لمعلا تايلمع رفوت•عقوملا جراخو لخاد .

HowDoYouControlDistanceWorkers?•Thinkingthatworkersneedtobecontrolledoftencausesthedistanceleadertoovercontrolthroughpoliciesandprocedures.•Causesmanyproblemsandcreatesnewones.•Remoteworkersoftenfeeldistrustedorinadequate•Especiallyiftheirworkenvironmentisbasedonhierarchicallygeneratedcontrol.•Employeesreactionwhenfeelingovercontrolled:•Theybecomecompliantanddependentonthemanager•Theyresistthecontrolsandfindwaystoplaygamestogetaroundthem•Theybecomeapathetic.6Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp36-37• ي ف مكحتلا ي ف مكحتلا لىإ ةجاحب لامعلا نأ ي ف تكفتلا يدؤي ام ابلاغتاءارجلإاو تاسايسلا للاخ نم مكحتلا ي ف طارفلإا لىإ ةفاسملا دئاق.•ةديدج لكاشم قلخيو لكاشملا نم ديدعلا ببسي .• ةيافك مدع وأ ةقثلا مدعب دعب نع نولماعلا رعشي ام ابلاغ•يمره هؤاشنإ مت يذلا مكحتلا لىع دمتعت مهلمع ةئيب تناك اذإ ةصاخا.•ةطرفملا ةرطيسلاب روعشلا دنع يفظوملا لعف در :•ريدملا لىع نودمتعيو يقفاوتم نوحبصي•فافتللال باعللأا ةسراممل اقرط نودجيو مكحتلا صرانع نومواقي مهنإمهيلع• يلابم تغ نوحبصي.

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?Teammembersoftenmake10requestsoftheirleaders:1.Coordinationratherthancontrol2.Accessibilityratherthaninaccessibilityoromnipresence3.Informationwithoutoverload4.Feedbackinsteadofadvice5.Fairnessoverfavoritism6.Decisivenessbutnotintrusivesupervision7.Honestyratherthanmanipulation8.Concernfortheirdevelopmentoverapathyaboutit9.Communitybuildingovermerecoordinatedisolation10.Respectratherthanpaternalismorcondescension7Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp37 قيرفلا ءاضعأ مدقي ام ابلاغ10مهتداق نم تابلط:1 .ةرطيسلا نم لادب قيسنتلا2 .ناكم لك ي ف دجاوتلا وأ لوصولا ةيناكمإ مدع نم لادب لوصولا ةيناكمإ3 .دئاز لمح نودب تامولعم4 .ةروشملا نم لادب لعفلا دودر5 .ةيبوسحملا لىع فاصنلإا6. يلىخدتلا فارشلإا سيل نكلو مسحلا7 . بعلاتلا نم لادب قدصلا8 .كلذ لايح ةلاابملالا لىع مهروطت لىع قلقلا9 .ةقسنملا ةلزعلا درجم لىع عمتجملا ءانب10 . يلىاعتلا وأ ةيوبلأا نم لادب مارتحلاا

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?1.Coordinationratherthancontrol•Thekeytoproperbalanceistostaywellconnectedtoteammembers.•Beingoutofbalanceoneitherside(controlorcoordination)affectsmorale.8Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp381 .ةرطيسلا نم لادب قيسنتلا•ج لاصتا لىع ءاقبلا وه ميلسلا نزاوتلا حاتفم ديقيرفلا ءاضعأب.• يبناجلا نم يأ لىع نزاوتلا مدع( وأ ةرطيسلاقيسنتلا )ةيونعملا حورلا لىع رثؤي.

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?2.Accessibilityratherthaninaccessibilityoromnipresence•Thedesireforautonomyinmostdistanceemployeesisveryhigh.•Accessibilitydoesn’tmeanthatvirtualteammanagersneedtobeoncall24/7•Theyneedtocarrycellphonesjustabouteverywhere.•Maketheextraeffortoftellingteammemberswhentheyarenotaccessibleduetovacation,illness,orpersonalreasons•Createsasortofvirtualleadershippresencethatemployeesfeeltheyhavesomecontrolover.9Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp39-402 . ي ف دجاوتلا وأ لوصولا ةيناكمإ مدع نم لادب لوصولا ةيناكمإناكم لك•دج ةيلاع دعب نع يفظوملا مظعم ي ف ةيللاقتسلاا ي ف ةبغرلاا.•لىإ ةجاحب ةيضارتفلاا قرفلا يريدم نأ لوصولا ةيناكمإ ي نعت لا بلطلا تحت اونوكي نأ24/7•ابيرقت ناكم لك ي ف ةلومحملا فتاوهلا لمح لىإ ةجاحب مهنإ.• لوصولا رذعتي امدنع قيرفلا ءاضعأ رابخلإ ايفاضإ ادهج لذباةيصخش بابسلأ وأ ضرملا وأ ةزاجلإا ببسب مهيلإ• وفظوملا رعشي يذلا ي ضارتفلاا يدايقلا دجاوتلا نم اعون قلخي نهيلع ةرطيسلا ضعب مهيدل نأ .

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?3.Informationwithoutoverload•Informationisthelifebloodofvirtualteams•Whatistoomuchinformationforoneteammaybetoolittleforanother•Thetechnologiestofacilitateinformationpassingamongteammemberscanalsoinundatethemwithunnecessarydetailorredundancy•Tool:sendaweeklycorrespondencewithkeyissuesandfactsinsummaryform10Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp40-413 .دئازلا لمحلا نود تامولعملا•ةيضارتفلاا قرفلل ةايحلا نايرش يه تامولعملا• ادج لايلق نوكي دق دحاو قيرفل تامولعملا نم تثكلا وه امرخآ قيرفل ةبسنلاب•يأ قيرفلا ءاضعأ يب تامولعملا ريرمت ليهست تاينقتل نكمي اضراركتلا وأ ةيرو ضلا تغ ليصافتلاب مهقارغإ•ةادلأا : ي ف ةيسيئرلا قئاقحلاو اياضقلا عم ةيعوبسأ تلاسارم لاسرإزجوم لكش

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?4.Feedbackinsteadofadvice•Peoplegenerallyappreciateskillfullydeliveredinformationabouthowtheyaredoing.•Inappropriateadvicecanhaveadramaticnegativeeffectonmorale.•Notworkrelated•Unsolicited•Toosuperficial•Notbasedonafullunderstandingofthesituation•Whilepeoplewantmentoring,theydon’twantmeddling.11Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp40-414 .ةروشملا نم لادب لعفلا دودر•مهئادأ ةيفيك لوح ةراهمب ةمدقملا تامولعملا امومع سانلا ردقي.•عملا حورلا لىع تبك يرنلس تثأت ةبسانملا تغ ةحيصنلل نوكي نأ نكميةيون.•لمعلل ةقلاع لا•اهيف بوغرملا تغ•ادج ةيحطس•عضولل لماك مهف لىإ دنتسي لا•لخدتلا نوديري لا مهنإف ، هيجوتلا سانلا ديري امنيب.

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?5.Fairnessoverfavoritism•Fairnessgenerallyrankshighinsurveysaboutemployeeexpectationsoftheirleaders.•Perceivedinequitiesaremagnifiedovertimeandspace•Favoritismofanytypecanaffecttheproductivityofdistanceworkers.•Effectivevirtualteammanagersavoidbeingsite-,time-,orculture-centric.•Accommodatedifferenttimes,spaces,andsituationsrelatedtotheiremployee12Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp415 .ةيبوسحملا لىع فاصنلإا•تاعقوت لوح ةيئاصقتسلاا تاساردلا ي ف ةيلاع ةبترم امومع ةلادعلا لتحتمهتداق نم يفظوملا.•ناكملاو نامزلا رتع ةروصتملا ةاواسملا مدع هجوأ مخضتت•دعب نع لامعلا ةيجاتنإ لىع عون يأ نم ةيبوسحملا رثؤت نأ نكمي.•أ تقولا وأ عقوملا لىع تكرتلا نولاعفلا ةيضارتفلاا قرفلا وريدم بنجتي وةفاقثلا.• مهيفظومب ةقلعتملا ةفلتخملا فقاوملاو تاحاسملاو تاقولأا باعيتسا

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?6.Decisivenessbutnotintrusivesupervision•Whenaleadershipdecisionneedstobemade,makeit.•Disciplinaryactions•Examples:•Unresolvedincompetence•perpetuallackofsafebehaviors•unfulfilledcustomerrequirements•moreblatantindividualproblemssuchasdishonestyorsexualharassment•Canquicklyderailawholeteam—evenatadistance.•Tool:Youmightreceiveadditionalinformationforyourcompany’sspecificapproachtotheseproblemsthroughyourhumanresourcesrepresentative.13Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp426 . يلىخدتلا فارشلإا سيل نكلو مسحلا•هذختا ، يدايق رارق ذاختا مزلي امدنع.• ةيبيدأتلا تاءارجلإا•هلثما :•اهلح متي مل يرنلا ةءافكلا مدع•ةنملآا تايكولسلا ي ف مئادلا صقنلا• تغ ءلامعلا تابلطتمةابلملا• يسنجلا شرحتلا وأ ةناملأا ةنايخ لثم ةخراصلا ةيدرفلا لكاشملا نم ديزملا• ةعسرب هراسم نع هلمكأب قيرفلا جرخي نأ نكمي-دعب نع رنح.•ةادلأا :م تلاكشملا هذهل ددحملا كتكرش جهن نع ةيفاضإ تامولعم رقلتت دق نكب صاخلا ةيرسربلا دراوملا لثمم للاخ.

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?7.Honestyratherthanmanipulation•Concernsaboutmismanagementanddeception(especiallyinthefinancialorinsurancesectors)•Employeesdon’twanttobemanipulatedintofalseparticipationwheretheleadertriestogetthemtoagreetohisorherwayofthinking.•Theyalsodon’twantsugarcoating.Theycertainlydon’twantthingstobehiddenfromthem14Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp42-437 .بعلاتلا نم لادب قدصلا• عادخلاو ةرادلإا ءوس نأشب فواخم( وأ ةيلاملا تاعاطقلا ي ف ةصاخةينيمأتلا )•حي ثيح ةفئاز ةكراشم ي ف مهب بعلاتلا متي نأ نوفظوملا ديري لا لواه تكفت ةقيرط لىع ةقفاوملا لىع مهلمح دئاقلا.•ركسلا ءلاط نوديري لا مهنأ امك .شلأا ءافخإ نوديري لا ديكأتلاب مهنإ ءايمهنع

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?8.Concernfortheirdevelopmentoverapathyaboutit•Trainingisimportanttoemployeeswhofeeldisconnectedfromtherestoftheorganization•Organizationsthatfocustimeandenergyonemployeedevelopmentaremorelikelytobesuccessful,viableoperationsthanthosethatdon’t.•Mostwantedareasoftraining:•Businesstrainingtobetterunderstandtheircustomers,markets,competitors,andfinancials•Technicaltrainingtolearnhowtooperatethetechnologiesnecessaryforthemtodotheirjobs•Interpersonaltrainingtoworkmoreeffectivelywithyouandtheirteammatesinareassuchaseffectiveproblemsolving,decisionmaking,conflictresolution,andthegivingandreceivingoffeedback.•Tool:Themosteffectivelearningoftenoccursfromdevelopmentalprojectassignmentsormentoringprograms.15Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp438 .كلذ لايح ةلاابملالا لىع مهروطت لىع قلقلا•ظنملا ةيقب نع لاصفنلااب نورعشي نيذلا يفظوملل مهم بيردتلاةم•يوطت لىع ةقاطلاو تقولا زكرت يرنلا تاسسؤملا نوكت نأ حجرملا نم رذ لعفت لا يرنلا كلت نم رتكأ ةايحلل ةلباقو ةحجان تايلمع يفظوملاكل.•ابلط رتكلأا بيردتلا تلااجم :•هيسفانمو مهقاوسأو مهئلامع مهفل ةيراجتلا لامعلأا لىع بيردتلا ملضفأ لكشب مهتيلامو•قلل مهل ةمزلالا تاينقتلا ليغشت ةيفيك ملعتل ي نفلا بيردتلا مايمهفئاظوب• ي ف مهئلامز عمو كعم ةيلاعف رتكأ لكشب لمعلل يصخشلا بيردتلا لحو ، تارارقلا ذاختاو ، لاعفلا تلاكشملا لح لثم تلااجم ي ف قيرفلاتاظحلاملا يرقلتو ءاطعإو ، تاعا تلا.•ةادلأا :يومنتلا عورسرملا ماهم نم ةيلاعف رتكلأا ملعتلا ثدحي ام ابلاغهيجوتلا جمارب وأ .

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?9.Communitybuildingovermerecoordinatedisolation•Virtualteammembersoftenexperienceafeelingofisolationthatcomesfromnotworkingneartherestoftheirteammatesandleaders.•Managersshouldavoidfocusedongettingthetaskdone.•Insteadtakethetimetohelpthemgettoknoweachother•Fasterworkandbetterresultsinthelongrun•Tool:teambuildingactivitiesandothercommunity-buildinginterventions16Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp43-449 .ةقسنملا ةلزعلا درجم لىع عمتجملا ءانب•لاب روعشلا نم ي ضارتفلاا قيرفلا ءاضعأ ي ناعي ام ابلاغ ةلزع قيرفلا ي ف مهئلامز ةيقب نم برقلاب لمعلا مدع نم يرنأي يذلاةداقلاو.•ةمهملا زاجنإ لىع تكرتلا بنجت نيريدملا لىع بجي.•فرعتلا لىع مهتدعاسمل ي فاكلا تقولا ذخ ، كلذ نم لادب ضعبلا مهضعب لىع•ليوطلا ىدملا لىع لضفأ جئاتنو عشأ لمع•ةادلأا : ءانب تلاخدت نم اه تغو قيرفلا ءانب ةطشنأعمتجملا

WhatDoVirtualTeamMembersNeedfromTheirLeaders?10.Respectratherthanpaternalismorcondescension•Respectisabasichumanneed.•Lackofrespectsinabusinessleadstheemployeetobecomecynical,apathetic,ornonproductive•Condescension:•Speakingtoadultsliketheyarechildren.•Paternalism:•donewiththeintentionofbeinghelpfulorprotective.Anotherwaytospeaktoadultsliketheyarechildren,butitisgenerally•Bothcondescendingbehaviorandpaternalisticbehaviorsendthesameunintendedmessagetotherecipient:•“Youcan’ttakecareofyourselfsoI’mgoingtotakecareofyou.”•Createunhealthydependence,lowerself-esteem,andstuntself-initiative.17Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp4410 . يلاعتلا وأ ةيوبلأا نم لادب مارتحلاا•ةيساسأ ةيناسنإ ةجاح وه مارتحلاا.•فظوملا حبصي نأ لىإ ةيراجتلا لامعلأا ي ف مارتحلاا مدع يدؤيجتنم تغ وأ يلىابم تغ وأ ارخاس• يلىاعتلا:•لاافطأ اوناك ول امك يغلابلا لىإ ثدحتلا.•هيوبلاا:•نكلو ، لاافطأ اوناك ول امك يغلابلا لىإ ثدحتلل ىرخأ ةقيرطايئاقو وأ اديفم نوكت نأ دصقب ماع لكشب كلذ متي.•لاسرلا سفن يوبلأا كولسلاو يلىاعتملا كولسلا نم لك لسري ةملتسملا لىإ ةدوصقملا تغ:•”كب ي نتعأس اذل كسفنب ءانتعلاا كنكمي لا”.• ةردابملاو ، تاذلا مارتحا ضافخناو ، يحصلا تغ دامتعلاا قلخةليح ةيتاذلا.

Chapter 7: Building Trust from a Distance18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 79

BuildingTrustfromaDistanceTrust•Theindividualandorganizationalconditionthat:•Fostersrisktaking•Encouragespersonalaccountability,jointproblemsolving,conflictresolution,andthefreeexpressionofideas•Allowsthegivingandreceivingofhonestfeedback•Preventsblaming,gossiping,andinappropriatecriticism•Itisafunctionofeffectivesocialcommunicationandexperience•Resultingfromgettingtoknowothersintheorganizationnotjustasco-workers,butasfellowhumanbeings•Sharedhopes,fears,andcommitmenttoaccomplishingthepurposeoftheteam.19Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp80هقث• يرنلا ةيميظنتلاو ةيدرفلا ةلاحلا:• ةرطاخملا ززعي• تاعا تلا لحو ةكرتشملا تلاكشملا لحو ةيصخشلا ةلءاسملا عجشي راكفلأا نع رحلا تبعتلاو• ةقداص لعف دودر يرقلتو ءاطعإب حمسي•قئلالا تغ دقنلاو ةميمنلاو موللا عنمي•ةرتخلاو لاعفلا يعامتجلاا لصاوتلا ةفيظو اهنإ•علا ي ف ءلامزك طقف سيل ةمظنملا ي ف نيرخلآا لىع فرعتلا نع جتان ، لم رسربك نكلو•قيرفلا فده قيقحتب ما رتللااو فواخملاو ةكرتشملا لاملآا.

BuildingTrustfromaDistance•Aleader’sabilitytodeveloptrustiscrucial•Trustcreatesgreateropennessandleadstoimprovedinformationsharing,problemsolving,innovation,action,andcommitment•Researchindicatesthatorganizationswithhighertrusthavebetterperformance•Buildingandmaintainingtrustisdifficultinanyteam,buttheissuesareespeciallychallengingwhentheteamisspreadacrossmultiplelocationsandtheteamleaderisforcedtocoachandinteractwiththeteamfromadistance20Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp79•ةيمهلأا غلاب رمأ ةقثلا ريوطت لىع دئاقلا ةردق•مولعملا لدابت يسحت لىإ يدؤتو رتكأ احاتفنا قلخت ةقثلا تاما رتللااو لمعلاو راكتبلااو تلاكشملا لحو•ب عتمتت ةيلاعلا ةقثلا تاذ تاسسؤملا نأ لىإ ثاحبلأا تشت ءادألضفأ•نكلو ، قيرف يأ ي ف ابعص ارمأ اهيلع ظافحلاو ةقثلا ءانب دعي رتع قيرفلا رسرتني امدنع صاخ لكشب ةبعص نوكت تلاكشملا عم لعافتلاو بيردتلا لىإ قيرفلا دئاق رطضيو ةددعتم عقاومدعب نع قيرفلا

Case:TheProblematicE-Mail•Charles(UnderwritingCompany)sentamessageslikethatincludesphraseslike:“AsprojectleaderIwanttosharemyexpectationsfortheteam.Ihaveservedonmanyvirtualprojectteamsandtheycanbeveryeffectiveorveryineffective.Twothingsthatmakeateamveryineffectiveare(1)failuretofollowthroughonassignmentsand(2)failuretoshowupforteleconferences.”•Louisa(anemployee)feltthatitsoundedpunitiveandalittlecontrolling.•Discuss:howdashingoffaquickmessagebackfired,despiteitwassentininawell-intentionedattempttoprovidesomequickclarityanddemonstrateleadership•Howwouldyoufeelifyoureceivedhismessage?21Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp80-81• زلراشت لسرأ(باتتكلاا ةكرش )لثم تارابع نمضتت ليبقلا اذه نم لئاسر :”قيرفلل يرناعقوت ةكراشم ديرأ ، عورسرملا دئاق يرنفصب .عف تغ وأ ةياغلل ةلاعف نوكت نأ نكميو ةيضارتفلاا ع يراشملا قرف نم ديدعلا ي ف تلمع دقلةياغلل ةلا . امهو ةياغلل لاعف تغ قيرفلا نلاعجي نائيش كانه(1 ) و ماهملا ةعباتم ي ف لشفلا(2 ) فتاهلا رتع تارمتؤملل روضحلا مدع.”• ازيول ترعش(ةفظوم )لايلق ةرطيسمو ةيباقع تدب اهنأ.•شقان :دايقلا راهظإو ع يسرلا حوضولا ضعب تفوتل ةينلا ةنسح ةلواحم ي ف اهلاسرإ نم مغرلا لىع ، ةيسكع جئاتن لىإ ةعيش ةلاسر عافدنا ىدأ فيكة•؟هتلاسر تيقلت اذإ كروعش نوكيس فيك

TipsforDevelopingTrust•Tip#1:Behonest•Tip#2:Fromtheoutset,setthetoneforfutureinteraction•Tip#3:Togettrust,givetrust•Tip#4:Communicateopenlyandfrequently•Tip#5:Dowhatyousayyouwilldoandmakeyouractionsvisible•Tip#6:Beaccessibleandresponsive.•Tip#7:Makesurethatinteractionswiththeteamareconsistentandpredictable.•Tip#8:Createsocialtimefortheteam.22Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp82-83• ةحيصن#1 :اقداص نك• ةحيصن#2 : يلىبقتسملا لعافتلا ةمغن ددح ، ةيادبلا ذنم• ةحيصن#3 :ةقثلا حنما ، ةقثلا لىع لوصحلل• ةحيصن#4 :رركتم لكشبو ةحاضب لصاوتلا• ةحيصن#5 :ةيئرم كلاعفأ لعجاو هلعفتس كنأ لوقت ام لعفا• ةحيصن#6 :ةباجتسلاا ع يشو احاتم نك .• ةحيصن#7 : نكميو ةقستم قيرفلا عم تلاعافتلا نأ نم دكأتاهب ؤبنتلا.• ةحيصن#8 :قيرفلل ايعامتجا اتقو صصخ.

HowOvercomingIsolationinVirtualTeamsBuildsTrust?•Providenewteammemberswiththoroughtrainingandanin-depthorientationonhowtofunctioninavirtualenvironment.•Usevisualremindersofoneanother.•Create“highwaycafés.”•Create“cybercafés”onyourcompanyintranetsovirtualemployeescanstayintouchandtalkinformally.•Usea“hoteling”approachtoofficespace.•CreateateamWebpage.23Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp85-86• لوح قمعتم هيجوتو لماش بيردتب ددجلا قيرفلا ءاضعأ ديوزتةيضارتفا ةئيب ي ف لمعلا ةيفيك.• مدختساتا تكذتلاضعبلا امكضعبل ةيئرملا.• ءاشنإ”ةعيسرلا قرطلا يهاقم .”• ءاشنإب مق”تنرتنلإا يهاقم ” رسرب ةصاخلا تنارتنلإا ةكبش لىع كتكحتلاو لاصتا لىع ءاقبلا نم نويضارتفلاا نوفظوملا نكمتي رنح ثد يمسر تغ لكشب.• جهن مدختسا”قدانفلا “ةيبتكملا تاحاسملل.•قيرفلل بيو ةحفص ءاشنإ.

CelebratingfromaDistance•Celebratethe“small”stuff.•Createaplaceonyourintranetforpostingbestpracticesandlearnings.•Includeothersinthecelebration,whetherelectronicallyorface-to-face.•Use“portableparties.”•Respectpersonalpreferenceswhendecidinghowtocelebrate.•Includeface-to-facecelebrations.•Celebratemileposts.24• ءايشلأاب لفتحا”ة تغصلا.”• لضفأ رسرنل كب ةصاخلا تنارتنلإا ةكبش لىع ناكم ءاشنإب مقةدافتسملا سوردلاو تاسرامملا.•هجول اهجو وأ اينورتكلإ ءاوس لافتحلاا ي ف نيرخلآا كارشإ.• مدختسا”ةلومحملا تلافحلا.”•لافتحلاا ةيفيك ديدحت دنع ةيصخشلا تلايضفتلا مرتحا.•هجول اهجو تلاافتحا يمضتب مق.•لايملأاب لفتحا.Good luck★ Mid ChaptersâFisher, K., & Fisher, M. (2011). Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 85-86

Manager’s Guide to Virtual TeamsManaging Space, Time, and Culture Bridging Cultural Differences2

Saudi Case 5: A Multicultural Company: Work on unification or understand difference?A case study of Saudi Aramco -continue…Share your thoughts•SaudiAramcohavemanyglobalbranches,researchcenters,andtechnologyoffices•CulturalDifferences•Hofstede’sculturaldimensionstheory3Aramco.com. 2022.Global presence. [online] Available at: <https://www.aramco.com/en/who-we-are/overview/global-presence#> [Accessed 14 April 2022].كراكفأ انكراش- بتاكمو ثاحبلأا زكارمو ةيملاعلا عورفلا نم ديدعلا ةيدوعسلا وكمارأ كلتمتةينقتلا-ةيفاقثلا تافلاتخا- ةيفاقثلا داعبلأا ةيرظندتسفوهل

Chapter 2:Managing Space, Time, and Culture Remember upon the conduct of each depends the fate of all. —Alexander the Great4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 9تعيمجلا ريصم دمتعي لك كولس لىع ركذ .— يكلأا ردنكسلإا

The Three Key Variables Affecting Virtual TeamsAnoverviewofatraditionalworkingdynamics:•Teammemberslocatedtogether(sharedspace)whoworkthesameschedule(sharedtime)andknowhowtoworktogether(sharedculture)haveasignificantadvantageovervirtualteams.•Therearefewobstaclestotheformalandinformalcommunicationthatareimportantforcollaboration.•Formally,teammemberscanquicklyanddirectlyshareprojectstatus,ideas,concerns,andquestions,helpeachotherlearntheirjobs,solveproblems,andmakejointdecisions.•Informally,theycanrunintoeachotherinthehallways,seeeachotherduringbreaks,ormeetatlunchorintheparkinglot.•Thesedynamicshelpwiththesocializationneedsofteammembers(peoplewillworkandcommunicatemoreeffectivelywithpeopletheyknowthanwithstrangers),butitalsoprovidesaserendipitousopportunitytocoordinateandcollaborate•Theirsharedculturehelpsthemknowwhattodowhentheyrunintoproblems,haveconflicts,orneedtocoordinatedifficultassignments5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 9ةيديلقتلا لمعلا تايكيمانيد لىع ةماع ةرظن :- اعم نودوجوملا قيرفلا ءاضعأ عتمتي(ةكريشملا ةحاسملا )نولمعي نيذلا ي نمزلا لودجلا سفنب(كريشملا تقولا ) اعم لمعلا ةيفيك نوفرعيو(ثلا ةفاقةكريشملا )ةيضاريفلاا قرفلا لىع ةريبك ة ريمب.-لاو يمسرلا ريغو يمسرلا لصاوتلا نود لوحت يرنلا تابقعلا ضعب كانه يرننواعتلل ةمهم يتعت .- راكفلأاو عورشملا ةلاح ةكراشم قيرفلا ءاضعلأ نكمي ، يمسر لكشبلىع ضعبلا مهضعب ةدعاسمو ، رشابم لكشبو ةعشب ةلئسلأاو فواخملاوةكريشم تارارق ذاختاو ، تلاكشملا لحو ، مهفئاظو ملعت.- وأ ، تارمملا ي ف ضعبلا مهضعبب مادطصلاا مهنكمي ، يمسر ريغ لكشبقوم ي ف وأ ءادغلا ي ف ءاقتللاا وأ ، ةحارلا تاريف ءانثأ ضعبلا مهضعب ةيؤر فتارايسلا.-ضعلأ ةيعامتجلاا ةئشنتلا تاجايتحا ةيبلت ي ف تايمانيدلا هذه دعاست ءا قيرفلا( صاخشلأا عم ةيلاعف ريكأ لكشب نولصاوتيو صاخشلأا لمعيسءابرغلا نم ريكأ مهنوفرعي نيذلا )تلل ةفدص ةصرف اضيأ رفوت اهنكلو ، قيسننواعتلاو.- امدنع هلعف مهيلع بجي ام ةفرعم لىع ةكريشملا مهتفاقث مهدعاستةبعصلا ماهملا قيسنت لىإ نوجاتحي وأ تاعاصر مهيدل وأ لكاشم نوهجاوي

The Three Key Variables Affecting Virtual Teams•Space,time,andcultureareextremelyimportanttovirtualteams.•Virtualteamsseldomhavetheseadvantagesofsharedtime,space,andculture,eventhoughtheymustbeabletocompetewithteamsthatdo.•Accordingtophysicists,spaceandtimeareactuallypartofthesamecontinuum•Ifpeoplearelocatedinseveralplaces,thentheywillalsobeindifferenttimezones•space-timeisonevariableratherthantwo.6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 9-10-ةيضاريفلاا قرفلل ةياغلل ةمهم ةفاقثلاو نامزلاو ناكملا.-اقثلاو ةحاسملاو تقولا ايازمب ةيضاريفلاا قرفلا عتمتت ام اردان ةفعم سفانتلا لىع ةرداق نوكت نأ بجي اهنأ نم مغرلا لىع ، ةكريشملاكلذ لعفت يرنلا قرفلا.-فن نم ءزج عقاولا ي ف امه نامزلاو ناكملا نإف ، رييئاي ريفلل اقفو سةرمتسملا ةلسلسلا.- ي ف اضيأ نونوكيسف ، نكامأ ةدع ي ف نيدوجوم صاخشلأا ناك اذإ ةفلتخم ةينمز قطانم- رينثا نم لادب دحاو ريغتم وه ناكمزلا .

TheThreeKeyVariablesAffectingVirtualTeams•EdSchein,anM.I.T.professorhasdefinedcultureas:•“anythingthatfallsintothecategoryofa“learnedbehaviorabouthowtoworktogether”(Schein,1997)•Thisdefinitionappropriatelyallowsformanythingsbesidesgeographytoinfluencethecultureofateam:•Organizationalpractices•Educationalbackgrounds•Presentandformerleadershipstyles.•Gapsintheseareascancreateagreatdealofdistance.•Themoredistributedtheteamisintimeandspace,themorelikelymembersaretohaveafragmented“heterogeneous”culture.7Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp10-11-ع دإ فرنياشاهنأ لىع ةفاقثلا ، ايجولونكتلل ستسوشتاسام دهعم ذاتسأ ،:-“ةئف ي ف جردني ءيرش يأ ” اعم لمعلا ةيفيك لوح بستكملا كولسلا(“نياش ،1997 )- ايفارغجلا بناج لىإ ءايشلأا نم ديدعلل بسانم لكشب فيرعتلا اذه حمسيقيرفلا ةفاقث لىع ريثأتلاب:ةيميظنتلا تاسرامملاةيميلعتلا تلاهؤملاةقباسلاو ةيلاحلا ةدايقلا بيلاسأ.-ةفاسملا نم اريبك اردق قطانملا هذه ي ف تاوجفلا قلخت نأ نكمي.- ىدل نوكي نأ لامتحا داز ، ناكملاو نامزلا ي ف اعيزوت ريكأ قيرفلا ناك املك ةفاقث ءاضعلأا”ةسناجتم ريغ “ةأزجم .

TheThreeKeyVariablesAffectingVirtualTeams•SouthAmericansonaprojectmayseetimelinesasapproximate,whileGermansmayviewthemasprecise,eventhoughbothsitthroughthesamediscussioninthesamelanguageatthesametime.•Asiansmaysmileandnodtheirheadswhenaskedtoagreetosomethingthattheyknowtheycannotlatersupportbecausetherudenessofovertdisagreementisculturallyintolerable.ThisbehaviorconfusestheirU.S.colleagues,whoassumethatnodsandsmilesmeanagreement.•NorthAmericansmayrunroughshodoverwhattheyseeastheunnecessarytime-consumingpracticesofothercultures.Thisshort-termefficiencyfocusmaybackfireinthelongtermasiterodestrustandemployeecommitment.8Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp10-11-قب ، ةيبيرقت ةينمزلا لوادجلا نأ عورشملا ي ف نويبونجلا نويكيرملأا ىري د امني للاخ نم سلجي امهلاك نأ نم مغرلا لىع ، ةقيقد اهنأ لىع نامللأا اهيلإ رظني دقتقولا سفن ي ف ةغللا سفنب ةشقانملا سفن .- يرش لىع ةقفاوملا مهنم بلطي امدنع مهسوؤرب نوئمويو نويويسلآا مستبي دق ء قاطت لا ي نلعلا فلاخلا ةحاقو نلأ اقحلا همعد نوعيطتسي لا مهنأ نوفرعيايفاقث .اءاميلإا نأ نوضريفي نيذلا ، رييكيرملأا مهئلامز كبري كولسلا اذه تقافتلاا ي نعت تاماستبلااو .-قو قرغتست ةيرو صر ريغ تاسرامم هنوري ام نويلامشلا نويكيرملأا هجاوي دق اتىرخلأا تافاقثلل لايوط .صقلا ىدملا لىع ةءافكلا لىع ريكريلا اذه يدؤي دق لىإ ريفظوملا ما ريلاو ةقثلا لكآت لىإ يدؤي هنلأ ليوطلا ىدملا لىع ةيسكع جئاتن ري.

Case:TROUBLEINSCANDANAVIAAvirtualnewproductdevelopmentteamofscientistsataScandinaviancompany(X)washavingproblems.CoordinationbetweenthegroupsinSwedenandNorwayandthegroupintheU.S.wasn’tsoeffective.Thekeyproblemstodelaysinnewproductintroductionswascultural.Thinkwithyourgroup:•WhatisthedifferencebetweentheNorthAmericancultureandtheScandinavianone?•Howeachculturedefinework/obligationsandvacations?•Whatwouldbethebestpracticetosolvethisparticularproblem?9Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp11 ةيفاندنكسا ةكرش ي ف ءاملعلا نم ي ضاريفا ديدج جتنم ريوطت قيرف ناكXلكاشم هجاوي . نكي مللااعف ةدحتملا تايلاولا ي ف ةعومجملاو ج يو يلاو ديوسلا ي ف تاعومجملا ريب قيسنتلا . تناكةيفاقث ةديدجلا تاجتنملا لاخدإ ي ف ريخأتلل ةيسيئرلا لكاشملا.كتعومجم عم ركف : ؟ةيفاندنكسلاا ةفاقثلاو ةيلامشلا اكيرمأ ةفاقث ريب قرفلا وه ام لمعلا ةفاقث لك ددحت فيك / ؟تازاجلإاو تاما ريللاا ؟تاذلاب ةلكشملا هذه لحل تاسرامملا لضفأ يه ام

WhatBesidesGeographyCausesCulturalDistance?1.Organizationalpractices•Heatedarguments.•Resourcesandinformationaren’tshared.•Cooperationandcollaborationarerare.•Iftheacquiredcompanydidn’talignitslanguage(e.g.,acronyms,businessterminology),practices,processes,andattitudeswiththecultureoftheorganizationthathadacquiredthem,theentireoperationcouldfail.10Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp11-131 .ةيميظنتلا تاسرامملا-ةنخاسلا ججحلا .-تامولعملاو دراوملا ةكراشم متت لا .-ناردان رزآتلاو نواعتلا.- اهتغل ةمءاومب اهيلع ذوحتسملا ةكرشلا مقت مل اذإ(ملا ليبس لىع لاثلمعلا تاحلطصمو تاراصتخلاا ، ) فقاوملاو تايلمعلاو تاسرامملاوهلمكأب ةيلمعلا لشفت دقف ، اهتبستكا يرنلا ةمظنملا ةفاقث عما .تاسر

WhatBesidesGeographyCausesCulturalDistance?•2.Lackofrespectofother’sroles•E.g.,ifavirtualprojectteamcomposedofengineers,salespeople,andmanufacturingpeoplecan’tgettheirjobdonebecausetheydon’tunderstandorrespecteachother•3.Sociodemographic•Differencesineducation,organizationalaffiliation,oranypersonallifeexperiences11Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp11-132 .نيرخلآا راودأ ماريحا مدع-كم ي ضاريفا عورشم قيرف نكمتي مل اذإ ، لاثملا ليبس لىع نومهنلأ مهلمع زاجنإ نم ريعنصمو تاعيبم ي بودنمو ريسدنهم نمضعبلا مهضعب نومريحي وأ نومهفي لا3 .ةيفارغوميدلا ةيعامتجلاا-ح براجت يأ وأ يميظنتلا ءامتنلاا وأ ميلعتلا ي ف تافلاتخلاا ةاي ةيصخش

WhatBesidesGeographyCausesCulturalDistance?•4.Homogeneous(shared)culture•Somestrong,sharedculturescancreate“groupthink,”aconsistencyinapproachandthinkingthatlimitscreativityandinnovation•Leadstodysfunctionalteamculture•Itbecomesmoredangerousthanafragmentedculturebecauseitismorelikelytocausebehavioralproblemsacrosstheentireteam.12Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp11-134 . ةسناجتم ةفاقث(ةكريشم)- قلخت نأ ةكريشملاو ةيوقلا تافاقثلا ضعبل نكمي”جلا ريكفتلا يعام “راكتبلااو عادبلإا نم دحي ريكفتلاو جهنلا ي ف قاستا وهو ،- قيرفلا ةفاقث للاتخا لىإ يدؤي- ببسي نأ حجرملا نم هنلأ ةأزجملا ةفاقثلا نم ةروطخ ريكأ حبصيهلمكأب قيرفلا يع ةيكولس لكاشم.

SolutionsandTools•Ifyouhaveasharedspace:•Createaphysicalplacethatprovidesasenseofidentity•Createshiftoverlapinthescheduletoaccommodateandencourageteamcommunication.•Ifateamdecisionistobemade,thephysicalmeetingtimemaythenbereservedtodiscusstheprosandconsofeachsuggestionpostedonasharedonlinespace.•Ifyouhavesharedtime:•Haveregularlyscheduledconferencemeetingsduringthetimeoverlapinthesamewaythatcollocatedteamshavestaffmeetings•Face-to-facemeetingscanbeheldwithoutincurringsignificanttravelexpenses•Worksbestforsufficientlysmallgeography13Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp13-16-ةكريشم ةحاسم كيدل تناك اذإ:-ةيوهلاب اساسحإ رفوي يدام ناكم ءاشنإ-قيرفلا لصاوت عيجشتو باعيتسلا ي نمزلا لودجلا ي ف لخادت ءاشنإب مق.-شقانمل يلىعفلا عامتجلاا تقو زجح متي دقف ، قيرفلا رارق ذاختا متيس ناك اذإ ةتنرينلإا يع ةكريشم ةحاسم لىع روشنم حاريقا لك تايبلسو تايباجيإ.-تقولا تكراش دق تنك اذإ:- ةقيرطلا سفنب لخادتت تقولا للاخ ماظتناب ةلودجم تارمتؤم تاعامتجا كيدل ريفظوملا تاعامتجا ةعمجملا قرفلا اهب دقعت يرنلا-ةريبك رفس تاقفن دبكت نود هجول اهجو تاعامتجلاا دقع نكمي-ةيافكلا هيف امب ةريغصلا ايفارغجلا عم لضفأ لكشب لمعي

SolutionsandTools•WhatIfYouShareNeitherTimenorSpace?•Useavarietyofcollaborationtechnologies.•Minimizemeetingproblemsbychoosingtheleastdisruptivetimes•CreateteamWikipagethatallowsmoreinformalvirtualinteractionasynchronously.•AcertainportionofthecompanyWikisiteshouldbedesignedbytheteammembersthemselvestoallowthemtogettoknoweachotherbetter.•Themostcommonfrequencyofface-to-facemeetingsisaquarterlymeetingthatfocusesonthethingsbestdoneinperson,includingsomesocialactivities14Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp13-16-؟ناكملا لاو تقولا كراشت مل ول اذام-نواعتلا تاينقت نم ةعونتم ةعومجم مدختسا.-اجاعزإ لقلأا تاقولأا رايتخا قيرط نع عامتجلاا لكاشم نم للق ةحفص ءاشنإب مقWiki- ريغ ي ضاريفلاا لعافتلا نم ديزمب حمست قيرفللنما ريم ريغ لكشب يمسرلا. عقوم نم ريعم ءزج ميمصت بجيWiki- ءاضعأ لبق نم ةكرشلاب صاخلاضفأ لكشب ضعبلا مهضعب لىع فرعتلاب مهل حامسلل مهسفنأ قيرفلال.- زكري يونس ع بر عامتجا وه هجول اهجو تاعامتجلال اعويش ريكلأا راركتلاب كلذ ي ف امب ، ايصخش لضفأ لكشب اهب مايقلا متي يرنلا ءايشلأا لىع ضعةيعامتجلاا ةطشنلأا

Chapter 5:BridgingCultural DifferencesThewayateamplaysasawholedeterminesitssuccess.Youmayhavethegreatestbunchofindividualstarsintheworld,butiftheydon’tplaytogether,theclubwon’tbeworthadime.—BabeRuth15Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp47هحاجن ددحت لكك قيرفلا اهب بعلي يرنلا ةقيرطلا .علا ي ف ةيدرفلا موجنلا نم ةعومجم يكأ كيدل نوكي دق ، ملاتاتنس ةرشع يدانلا قحتسي نلف ، اعم اوبعلي مل اذإ نكلو.—ثور بيب

Case:TechWorld•HowdoyouassessAhmadsituation?•TherearemoreculturalissuesinAhmadcasethantheonespresentedbytheU.S.,Japanese,Irish,andGermangeographiccultures.Discuss.•HowthemisalignmentoftheTechWorldandMicroWorksorganizationalculturesiscausingproblemsforAhmadandhisteam?.•Whatisthecleardistinctionbetweenstereotypingandgeneralization?•Whichonefostersculturalunderstanding,andwhichonediscouragesit?•Howclosedthinking,biasedbehavior,andbigotryarepromotedinavirtualteam?16Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp47-50- ؟دمحأ عضو ميقت فيك-ةينامللأاو ةيدنلريلأاو ةينابايلاو ةيكيرملأا ةيفارغجلا تافاقثلا اهتمدق يرنلا كلت نم ريكأ دمحأ ةيضق ي ف ةيفاقث اياضق كانه .شقان . ؟هقيرفو دمحلأ لكاشم ي ريتيميظنتلا ريتفاقثلا للاتخا ببستي فيكTechWorld وMicro Works– ؟ميمعتلاو ةيطمنلا بلاوقلا ريب حضاولا قرفلا وه ام-؟هطبثي امهيأو ،ي فاقثلا مهافتلا ززعي امهيأ- ؟ي ضاريفا قيرف ي ف بصعتلاو ريحتملا كولسلاو قلغملا ريكفتلل ج يوريلا متي فيك

HowDoCulturesDiffer?1.Time•Howdoeseachteammemberviewtime?•Aredeadlinessetinstone,oraretheyaguidelineorstartingpointforfurtherdiscussionasataskorprojectprogresses?•Shouldmeetingsstartpromptly,orisitacceptabletobeafewminuteslate?•Oncetheteamisallassembled,isitbesttolaunchrightintotheagenda,orisitmoreappropriateorpolitetofirstminglesociallyforaperiodoftime?17Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp50-551 .تقولا- ؟تقولا قيرفلا ي ف وضع لك ىري فيك- وأ يهيجوت أدبم اهنأ مأ ، رجحلا ي ف ةددحم ةيئاهنلا ديعاوملا له؟عورشملا وأ ةمهملا مدقت عم ةشقانملا نم ديزمل قلاطنا ةطقن- نأ لوبقملا نم هنأ مأ ، روفلا لىع تاعامتجلاا أدبت نأ بجي له ؟قئاقد عضب رخأتت- ي ف ةرشابم قلاطنلاا لضفلأا نم له ، لماكلاب قيرفلا عيمجت درجمب لاوأ ايعامتجا طلاتخلاا بذهملا وأ بسنلأا نم هنأ مأ ، لامعلأا لودج ؟نمزلا نم ةريفل

HowDoCulturesDiffer?2.Relationships•Howteammatesapproachthedevelopmentandmaintenanceofrelationships?•Howquicklydotheytrustotherteammates?•Dotheyassumeallaretrustworthyuntilprovenotherwise,ordoestheirculturalexperiencesuggestthattrustisearnedovertime?•Isengaginginteam-buildingactivitiesagoodwaytobuildrapportontheteam,oristhatawasteoftime?•Howshouldconflictsbehandled?•Dotheyprefertoaddressthemheadonandgetthingsoutintheopen,oristhatapproachseenasoverlyaggressiveorunprofessional?18Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp50-552 .تاقلاعلا-؟اهيلع ظافحلاو تاقلاعلا ريوطت عم قيرفلا ءلامز لماعتي فيك- ؟قيرفلا ي ف نيرخلآا مهئلامز ي ف مهتقث ةعش ىدم ام- مأ ، كلذ فلاخ تبثي رنح ةقثلاب نوريدج عيمجلا نأ نوضريفي له؟تقولا رورمب بستكت ةقثلا نأ لىإ ريشت ةيفاقثلا مهتبرجت نأ- عم ةقلاع ءانبل ةديج ةقيرط قيرفلا ءانب ةطشنأ ي ف طارخنلاا له ؟تقولل ةعيضم اذه نأ مأ ، قيرفلا- ؟تاعا يلا عم لماعتلا ي غبني فيك- نأ مأ ، نلعلا لىإ روملأا جارخإو هجول اهجو مهتبطاخم نولضفي له ؟ي نهم ريغ وأ طرفم لكشب ي باودع هنأ لىع هيلإ رظني جهنلا اذه

HowDoCulturesDiffer?3.Communication•Twoaspectsofcommunicationneedtobeconsideredrelativetoculture—technologyuseandstyle.•Insomecultures,it’srudetoaddressconflictorgivefeedbackdirectly,whileinotherculturesnotdoingsoisseenasevasiveorweak.•Insomecultures,aninformalapproachtocommunicationisthenorm,includingtheuseofslangtermsandcallingco-workersandbossesbyfirstnamesornicknames.•Inothercultures,however,suchinformalityisseenasunprofessionalordisrespectful.•Avirtualteammayhavedifficultymakingadecision,forexample,ifarespectedmemberisn’tpresentordoesn’tagree(e.g.,aformerseniorofficerintheVietnamesearmy)19Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp50-553 .لصاوتلا-فاقثلاب قلعتي اميف لاصتلاا بناوج نم ريبناج ي ف رظنلا بجي ة-بولسلأاو ايجولونكتلا مادختسا.- تاظحلام ميدقت وأ عاصرلا ةجلاعم ةحاقولا نم ، تافاقثلا ضعب ي فأ لىع كلذب مايقلا مدع لىإ رظني ، ىرخأ تافاقث ي ف امنيب ، ةرشابم هنةفيعض وأ ةغوارم .-عاقلا وه لصاوتلل يمسرلا ريغ جهنلا نوكي ، تافاقثلا ضعب ي ف ، ةد لمعلا ءلامز ءاعدتساو ةيماعلا تاحلطصملا مادختسا كلذ ي ف امبباقللأا وأ لىولأا ءامسلأاب ءاسؤرلاو.-ع يمسرلا ريغ عباطلا هذه لىإ رظني ، ىرخأ تافاقث ي ف ، كلذ عمو لىةمريحم ريغ وأ ةينهم ريغ اهنأ .-ليبس لىع ، رارق ذاختا ي ف ةبوعص ي ضاريفلاا قيرفلا هجاوي دق لاثملا قفاوي لا وأ ا صراح ريمريحملا ءاضعلأا دحأ نكي مل اذإ ،( ليبس لىع يمانتيفلا شيجلا ي ف قباس ريبك طباض ، لاثملا)

HowDoCulturesDiffer?4.Boss/SubordinateRoles•Perceptionofhowthemanagerissupposedtooperateorwhatthemanagementroleisvarieswidelyacrosscultures•Insome,ifthemanagerattemptstobedemocraticorparticipative,heorsheisseenaseffective.•Inothers,theoppositehappens•Someculturesexpectthemanagertosolicitemployeefeedback•Othersviewthatasweaknessorineptitude.20Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp50-554 . سيئرلا راودأ /سوؤرملا-ب ةرادلإا رود وأ ريدملا اهب لمعي نأ ضريفملا نم يرنلا ةيفيكلا روصت فلتخي لكشتافاقثلا يع ريبك- هيلإ رظني ، ايكراشت وأ ايطارقميد نوكي نأ ريدملا لواح اذإ ، تلااحلا ضعب ي فلاعف هنأ لىع.-سكعلا ثدحي ، ىرخأ تلااح ي ف- ريفظوملا تاظحلام بلط ريدملا نم تافاقثلا ضعب عقوتت-ةءافك مدع وأ فعض كلذ نأ نورخآ ىريو .

HowDoCulturesDiffer?5.Space•Isthecornerofficewiththeviewacovetedspot?•Istheregreaterhonorinsittinginthemidstoftheteam?•Arepeoplewhoworkfromtheirhomedisadvantagedbecausethehomeofficeislessprestigiousthanonesinanofficebuilding?•Howpersonalspaceisviewedisimportant.•Insomecultures,gettingphysicallyclosetosomeonewhentalkingisseenasasignofrespectortrust•whileinotherculturesitmakespeopleuncomfortableandisconsideredaninfringementontheirpersonalspace.21Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp50-555 .ءاضفلا-؟بوغرم ناكم رظنملا عم ةيوازلا بتكم له- ؟قيرفلا طسو سولجلا ي ف يكأ فرش كانه له- بتكملا نلأ نومورحم مهلزانم نم نولمعي نيذلا صاخشلأا له ؟بتاكملا نبم ي ف نيدوجوملا كئلوأ نم ةرهش لقأ يلى يملا-ةيصخشلا ةحاسملا ضرع مهملا نم.- دنع ام صخش نم ايدسج باريقلاا لىإ رظني ، تافاقثلا ضعب ي فةقثلا وأ ماريحلاا لىع ةملاع هنأ لىع ثدحتلا.- اكاهتنا يتعيو ريحاترم ريغ سانلا لعجي ىرخلأا تافاقثلا ي ف امنيبةيصخشلا مهتحاسمل.

HowDoCulturesDiffer?6.UseoftheBody•Whenreferringtothemselves,forexample,somepeoplepointtoonepartofthebody•whereasotherspointtoanotherpart.•Someexpressgreetingsinoneway•Whereasothersuseadifferentway.•Thegestureinoneculturefor“comehere”mightactuallymean“goaway”inanother.•Insomecultures,it’sokaytotouchanotherperson•butinothersitisstrictlyforbidden.•Lookingsomeoneintheeyeshowscourtesyinsomecultures•Itmightbeseenasdisrespectinothers.22Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp50-556 .مسجلا مادختسا- لىإ صاخشلأا ضعب ريشي ، لاثملا ليبس لىع ، مهسفنأ لىإ ةراشلإا دنعمسجلا نم دحاو ءزج.-رخآ ءزج لىإ نورخلآا ريشي امنيب.-ةدحاو ةقيرطب تايحتلا نع يعي ضعبلا-ةفلتخم ةقيرط نورخلآا مدختسي امنيب .- ل ام ةفاقث ي ف ةءاميلإا ي نعت دق”انه لىإ لاعت ” عقاولا ي ف”اديعب بهذا “ىرخأ ةفاقث ي ف.-رخآ صخش سمل نم سأب لا ، تافاقثلا ضعب ي ف-اتاب اعنم عونمم ىرخأ تلااح ي ف نكلو .-تافاقثلا ضعب ي ف ةلماجملا رهظي ريعلا ي ف ام صخش لىإ رظنلا-نيرخلآا ي ف ماريحا مدع هنأ لىع هيلإ رظني دق.

DealingwithDifferentCountry-of-OriginCultures-Resources•Books:E.g.,Kiss,Bow,OrShakeHands:TheBestsellingGuidetoDoingBusinessinMoreThan60CountriesbookbybyTerriMorrison&WayneA.Conaway.•Culturalsensitivityawarenesstraining•withoutpretendingtobeanexpertonthem•Teachinglanguageclasses•Understandingyourownculturalbiasesfirst•Opentodiscussionsabouthowculturehasaffectedothersonyourteam•Beawareof“CULTURALBLINDNESS”•UsetheculturalawarenessassessmentGuideindividuallyandwithapersonfromadifferentculture23Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp55-58-بتكلا :ةحفاصم وأ سوق وأ ةلبق ، لاثملا ليبس لىع : ريكلأا ليلدلا نم ريكأ ي ف ةيراجتلا لامعلأا ةسراممل اعيبم60 يريت فيلأت نم باتك ةلودنوسيرومنياووأ .ياونوك .- ةيفاقثلا ةيساسحلاب ةيعوتلا بيردت-اهيف ريبخ كنأب رهاظتلا نود-ةغللا سورد سيردت-لاوأ كب ةصاخلا ةيفاقثلا تا ريحتلا مهف-كقيرف ي ف نيرخلآا لىع ةفاقثلا ريثأت ةيفيك لوح تاشقانملا لىع حتفنم- ب ةيارد لىع نك” ي فاقثلا معلا”-تخم ةفاقث نم صخش عمو يدرف لكشب ي فاقثلا يعولا مييقت ليلد مدختسا ةفل

CulturalSelf-AwarenessAssessment•1.Whoareyou?Howdoyoudescribewhoyouare?•2.Whataretheculturesthatmakeyouwhoyouare?•3.Howdoyouviewdeadlines?Aretheygenerallyfixedorflexible?•4.Howdoyouviewtimerelativetomeetings?•5.Howimportantisittoyoutobeprompt?Howimportantisittoyouthatothersareprompt?•6.Howdoyoufeelaboutsocializingwithco-workers?•7.Whatisthebestwaytodealwithconflict?•8.Whatisthebestwaytosolveproblems?•9.Whatisthebestwaytomakedecisions?•10.Whatisthebestwaytocommunicatewithco-workers?24Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp58-591 . ؟تنأ نم فصت فيك ؟تنأ نم2 . ؟هيلع تنأ ام كلعجت يرنلا تافاقثلا يه ام3 . ؟ماع لكشب ةنرم مأ ةتباث يه له ؟ةيئاهنلا ديعاوملا ىرت فيك4.؟تاعامتجلال ةبسنلاب تقولا ىرت فيك5 . نورخلآا نوكي نأ ةيمهأ ىدم ام ؟اعيش نوكت نأ ةيمهأ ىدم ام؟كل ةبسنلاب ريعيش6 . ؟لمعلا ءلامز عم ةيعامتجلاا ةئشنتلا لايح كروعش وه ام7. ؟عاصرلا عم لماعتلل ةقيرط لضفأ يه ام8 . ؟لكاشملا لحل ةقيرط لضفأ يه ام9. ؟تارارقلا ذاختلا ةقيرط لضفأ يه ام10.؟لمعلا ءلامز عم لصاوتلل ةقيرط لضفأ يه ام

Cultural Self-Awareness Assessment•11.What is the role of the manager? •12.How do you feel about your manager asking for input from another colleague? •13.What is the role of employees who are not managers? •14.How should acceptable behavior or accomplishments be rewarded?•15.How should unacceptable behavior be addressed? •16.Give three examples of rude or inappropriate behavior. •17.What constitutes success for your team? •18.What would constitute a failure? •19.How is space viewed in your location? •20.How do you view your personal space?25Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 58-5911. ؟ريدملا رود وه ام12. ؟رخآ ليمز نم تلاخدم كريدم بلط لايح كروعش وه ام13. ؟نيريدم اوسيل نيذلا ريفظوملا رود وه ام14.؟ةلوبقملا تازاجنلإا وأ كولسلا ةأفاكم بجي فيك15. ؟لوبقملا ريغ كولسلا ةجلاعم ي غبني فيك16.قئلالا ريغ وأ ظفلا كولسلا لىع ةلثمأ ةثلاث طعأ .17. ؟كقيرفل احاجن لكشي يذلا ام18. ؟لاشف لكشي نأ نكمي يذلا ام19. ؟كعقوم ي ف ةحاسملا ضرع متي فيك20.؟ةيصخشلا كتحاسم ىرت فيك

الجامعةالسعوديةالالكترونيةةعماجلاةيدوعسلاةينورتكلالا26/12/2021FACULTY OF ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL SCIENCESDEPARTMENT OF E-COMMERCE INTRODUCTION TO VIRTUAL MANAGEMENT ECOM 201

Manager’s Guide to Virtual TeamsUsing Telephonic Collaboration TechnologiesUsing Videoconferencing, and Internet-Based Collaboration Tools2

Chapter 8 :Telephonic Collaboration TechnologiesLo! Men have become the tools of their tools.—Henry David Thoreauول !مهتاودأ تاودأ لاجرلا حبصأ.—وروث ديفيد يرنه3Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 103

Saudi Case 6: Successful Crisis Management … Thanks To TechnologyA case study of Saudi Arabia hosting the G20 Leaders Summit•DiscusshowthepresenceoftechnologywasimportanttothesuccessoftheG20Summit?•CanothertechniquesbeusedfortheG20summit?Why?Share your thoughts4قورب. 2022.قورب,ةموظنملاةينطولالاصتلاليئرملا. [online] Available at: <https://sdaia.gov.sa/boroog/> [Accessed 9 April 2022]. ؟ةمق حاجنل امهم ايجولونكتلا دوجو ناك فيك شقانG20G20 ؟اذامل ؟ةمقل ىرخأ تاينقت مادختسا نكمي لهكراكفأ انكراش

Case: A Day in the Life of a Virtual Team Leader•Camillehasbeentheteamleaderofacompanydesignteamthathasmembersspreadacrossfivecountries.•Camillestrugglestoensurethattheteamreceivestimelyandaccuratecommunication.•Why?•Whattechnologysheisusing?Howyouassessherabilitiesunderthecircumstances?•Therearegoodwaysandbadwaystousecollaborationtechnologies.•DiscusstheminlightofCamille’scase5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 91-93- ناكليماكيرشتنم ءاضعأ مضي يذلا ةكرشلا ميمصت قيرف دئاق نلود سمخ يرف.- حفاكتليماك يرفو ةقيقد تلااصتا لىع قيرفلا لوصح نامضلبسانملا تقولا.- ؟اذامل-ظ يرف اهتاردق ميقت فيك ؟اهمدختست ي تلا ايجولونكتلا يه ام ل ؟فورظلا هذه-نواعتلا تاينقت مادختسلا ةئيس قرطو ةديج قرط كانه .-ليمك ةيضق ءوض يرف اهشقان

Using Communication Technologies Effectively •Leadingavirtualteamrequiresclear,forthright,constant,andeffectivecommunication.•Technologieschangesorapidly.•Themostbasicofcommunicationtechnologies—telephony.•telephone-basedinteractions•telephonecalls,teleconferences,andinstantmessaging(IM).6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 93-لااعفو اتباثو احيصرو احضاو لااصتا يرضا نفا قيرف ةدايق بلطتت.-ةرنبك ةعشب تاينقتلا رنغتت .- تلااصتلاا تاينقت طسبأ-ةيفتاهلا تلااصتلاا.-فتاهلا لىع ةمئاقلا تلاعافتلا ةيروفلا ةلسارملاو فتاهلا رنع تارمتؤملاو ةيفتاهلا تاملاكملاIM-

Effective Phone Use•Use a headset or earbuds•Demonstrate phone courtesy•Pay attention to the conversation•Be sensitive to voice volume.•Avoid talking over others•When calling unannounced, ask the person if now is a good time to talk.•Return phone calls in a timely way•Minimize interruptions.7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 94-97-نذأ تاعامس وأ سأر ةعامس مادختسا-فتاهلا ةلماجم راهظإ-ةثداحملل هبتنا-توصلا ىوتسمل اساسح نك.-نيرخلآا عم ثدحتلا بنجت- ناك اذإ امع صخشلا لأسا ، راذنإ قباس نود لاصتلاا دنعثدحتلل ابسانم تقولا.-بسانملا تقولا يرف ةيفتاهلا تاملاكملا لىع درلا-تاعاطقنلاا ليلقت.

Effective Phone Use•Respect time zones.•Use visual information to increase clarity•Set protocols for telephone, voice mail, and instant messaging/texting•When using a phone in the car, always go hands free!•Finally, respect others’ voice mail time8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 94-97-ةينمزلا قطانملا م نحا.-حوضولا ةدايزل ةيئرملا تامولعملا مادختسا- ةيروفلا لئاسرلاو ي توصلا ديرنلاو فتاهلل تلاوكوتورب ررييعت /لئاسرلاةيصنلا-نيديلا مادختسا نودب امئاد بهذا ، ةرايسلا يرف فتاهلا مادختسا دنع!-نيرخلآل ي توصلا ديرنلا تقو م نحا ، ارنخأ

9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 97

Effective Teleconferencing•Becertainthattheteleconferenceiswellorganized.•Assignmeetingroles•Usepeople’snames•Rememberthatsilenceisnotconsent•Demonstrategoodmanners•Beontimeforthecall.•Don’tholdsidebarconversationswithpeopleatyoursitewhileothersaretalkingfromothersites.•Don’tmultitask.Ifyou’retextingsomeoneorcheckinge-mailsduringtheconference,yourattentionisdivided.•Avoidriflingthroughpaperslocatednexttothespeakerphone.•Usethemutebuttonifyouaren’ttalking.•Stayalertandpayattention.•Listencarefullytoavoidtalkingoverothers.•Watchoutforbackgroundsounds10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 98-99-ديج لكشب مظنم دعب نع رمتؤملا نأ نم دكأت.-عامتجلاا راودأ ررييعت-صاخشلأا ءامسأ مادختسا-ةقفاوم سيل تمصلا نأ ركذت-ةديمحلا قلاخلأا راهظإ-ةملاكملل ددحملا تقولا يرف نك.- ثدحتي امنيب كعقوم يرف صاخشأ عم ةيبناج تاثداحم دقعت لاىرخأ عقاوم نم نورخلآا.-ةددعتم ماهمب مقت لا . لئاسر نم ققحتت وأ ام اصخش لسارت تنك اذإكهابتنا ميسقت ، رمتؤملا ءانثأ يرتو نكللإا ديرنلا.-توصلا رنكم راوجب ةدوجوملا قارولأا ةقسر بنجت.-ثدحتت لا تنك اذإ توصلا متك رز مدختسا.-هبتناو اظقيتم قبا.-نيرخلآا عم ثدحتلا بنجتل ةيانعب عمتسا.-ةيفلخلا تاوصأ نم س نحا

Instant Messaging•IMcanbeeitherphoneorInternet-based•Caseexample:MostoftheexecutiveswererespondingtoIMsduringthediscussionofacriticalbusinessstrategy.Attheendofthemeetingwhenfacilitatorsreviewedthelistofstrategicdecisions,severalexecutiveslookedstartledandsaidthattheycouldn’tsupportthem,sothefacilitatorsaskedwhytheyhadn’tsurfacedtheseimportantobjections?,andtheyadmittedthattheyweredistractedbyimportantIMsandhadn’tbeenpayingenoughattentiontothemeeting.•Agreementsneedtobemadeaboutwhenitisallrighttounplugandpayattentiontothemoreimmediateface-to-faceissuesathand.•Ontheotherhand,thereshouldbeanacceptanceofthefactthattherearetimeswhenateammemberwon’tbeabletorespondimmediately.11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 100-تن ننلإا رنع وأ فتاهلا رنع امإ ةيروفلا ةلسارملا نوكت نأ نكمي-ةلاحلا لىع لاثم : نسا ةشقانم ءانثأ ةيروفلا لئاسرلل نوبيجتسي ررييذيفنتلا نيريدملا مظعم ناك ةيجيتاةمهم لمع .دب ،ةيجيتا نسلاا تارارقلا ةمئاق نوشيملا عجار امدنع عامتجلاا ةياهن يرف اس كلذل ،مهمعد نوعيطتسي لا مهنإ اولاقو رريلوهذم ررييذيفنتلا نيريدملا نم ديدعلا لأ رريتتشم اوناك مهنأب اوف نعاو ،؟ةمهملا تاضا نعلاا هذه اورهظي مل اذامل نوشيملاعامتجلال ايفاك امامتها اولوي ملو ةمهملا ةيروفلا لئاسرلا ببسب .- اهجو احاحلإ رنكلأا اياضقلا لصف لوبقملا نم نوكي تم لوح تايقافتا ماربإ بجياهيلإ هابتنلااو هجول.- اهيف نكمتي نل اتاقوأ كانه نأ ةقيقحل لوبق كانه نوكي نأ بجي ، ىرخأ ةيحان نمروفلا لىع ةباجتسلاا نم قيرفلا وضع.

Using Telephonic Collaboration Technologies•Technologiesthatmadevirtualteamspossible:•Internet-basedtoolssuchase-mail,Webconferencing,andsocialnetworking.•Susceptibletoproliferationandabuse•Virtualteammembersfeeltheyareservingthecollaborationtoolsinsteadoffeelingthatthetoolsservethem.12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 103-ةنكمم ةيضا نفلاا قرفلا تلعج ي تلا تاينقتلا:- يرتو نكللإا ديرنلا لثم تن ننلإا لىإ ةدنتسملا تاودلأاةيعامتجلاا تاكبشلاو بيولا تارمتؤمو .-مادختسلاا ةءاسإو راشتنلال ةضرع- نواعتلا تاودأ نومدخي مهنأ يرضا نفلاا قيرفلا ءاضعأ رعشيمهمدخت تاودلأا نأب روعشلا نم لادب.

VideoconferencingSystemsrequireinstallationofspecialclientapplicationsorequipment,canworkwithoutanyInternetconnectionandalwaysrequireaserverwhichcontrolsmultipointvideoconferencingsessions.•Telepresence:Anadvancedformofvideoconferencetechnologywithagoaltomakeindividualsfeelfullypresentinareal-worldlocationremotefromthem.13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 103-104يمعلاب ةصاخ تادعم وأ تاقيبطت تيبثت ةمظنلأا بلطتت ، لداخ امئاد بلطتتو تن ننلإاب لاصتا يأ نود لمعت نأ نكميو امطاقنلا ةددعتم ويديفلا تارمتؤم تاسلج يرف مكحتي.-دعب نع دجاوتلا: دارفلأا لعج فدهب ويديفلا تارمتؤم ةينقت نم مدقتم لكشمهنع ديعب ي قيقح ناكم يرف امامت نودوجوم مهنأب نورعشي.

Videoconferencing•Effective Videoconferencing:•Remember that you’re on camera•Fill up the video frame.•Don’t limit yourselves to talking heads.•Use the mute feature when you aren’t talking•Limit videoconferences to a maximum of two hours•Give participants as much control over the technology as possible.•Respect people’s privacy.14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 105-106-ةلاعفلا ويديفلا تارمتؤم:-ارنماكلا مامأ كنأ ركذت-ويديفلا راطإ لأما.-ةملكتملا سوؤرلا لىع صرتقت لا.-ثدحتت لا امدنع توصلا متك ةررنم مدختسا- رريتعاس صىقأ دحب ويديفلا تارمتؤم نم دحلا-ايجولونكتلا يرف مكحتلا نم نكمم ردق رنكأ رريكراشملا حنما.-سانلا ةيصوصخ م نحا.

Web ConferencingWebConferenceisareal-timeonlineeventbasedonaudioorvideocommunicationwithessentialcontentsharing•Requireshighinternetconnectiononbotends•UsingWebConferencingEffectively•Engageasmanysensesasyoucan•Recordmeetingsforabsentmembers.•Managethelogistics•Doaquicktechnologycheckatthebeginningofeachmeeting.15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 109-111لىع دمتعي يلىعفلا تقولا يرف تن ننلإا رنع ثدح وه بيولا رمتؤم يساسلأا ىوتحملا ةكراشم عم ي ترملا وأ ي توصلا لاصتلاا-توبورلا تاياهن لىع يلىاع تن ننإ لاصتا بلطتي- لاعف لكشب بيولا تارمتؤم مادختسا-ساوحلا نم نكمم ددع رنكأ كارسرإ- رريبئاغلا ءاضعلأل تاعامتجلاا ليجست.-ةيتسجوللا تامدخلا ةرادإ-عامتجا لك ةيادب يرف ع يسر يرتقت صحف ءارجإب مق.

Problems with Meetings with Cameras*•Catching employees at embarrassing moments •Distractions •Feed is not rotated •Culturally sensitive •Attendee unawareness •Increase fatigue •Being on camera could be more stressful for women than for men16Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 104- ةجرحم تاظحل يرف رريفظوملا دايطصا- تافارحنلاا- ةصلاخلا ريودت متي لا- يعارت- روضحلا يعو مدع- بعتلا ةدايز-لاجرلل هنم ءاسنلل اقاهرإ رنكأ ارنماكلا مامأ دجاوتلا نوكي دق

Using E-Mail Effectively •Checke-mailregularly•Usethedescriptionlinewell.•Allowspeopletodeterminetheurgencyandrelevanceofane-mailmessage.•Havea“no-scrolling”rule.•Avoidgroupreplies.•Keepgrouplistsuptodate•Don’tleaveeveryone’sattachmentsorfulldialogone-mailreplies.•Havea“no-spam”rule.•Neverwritesomethinginane-mailthatisprivateorconfidential.•Avoidputtingemotionalcontentintoe-mail.•Neverusee-mailtoaddressinterpersonalissues.17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 106-109-ماظتناب يرتو نكللإا ديرنلا نم ققحت-اديج فصولا رطس مدختسا.- يرتو نكللإا ديرنلا ةلاسر حاحلإ ىدم ديدحتب صاخشلأل حمسي عوضوملاب اهتلص ىدمو- ةدعاق كيدل”ريرمتلا مدع.”-ةيعامجلا دودرلا بنجت.-تاعومجملا مئاوق ثيدحت لىع ظفاح- يرتو نكللإا ديرنلا دودر يرف لماك راوح ع برم وأ عيمجلا تاقفرم ك نت لا.- ةدعاق كيدل” ي تاوشعلا ديرنلا مدع.”- يرتو نكلإ ديرب ةلاسر يرف ايسر وأ اصاخ ائيش ادبأ بتكت لا.- يرتو نكللإا ديرنلا يرف يرقطاع ىوتحم عضو بنجت.-ةيصخشلا تلاكشملا ةجلاعمل ادبأ يرتو نكللإا ديرنلا مدختست لا.

Electronic Whiteboards•A web tool that facilitates team interaction. •They are a computer version of the erasable whiteboards•Record notes from team meetings or to make drawings. •Using whiteboards effectively: •Have a protocol for how to change shared graphics•Who has the “power of the pen”?•Use whiteboards like a chart pad•Brainstorming activities18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 111-قيرفلا لعافت لهست بيو ةادأ .-حسملل ةلباقلا ءاضيبلا تاروبسلا نم رتويبمك ةخسن اهنإ-تاموسر لمعل وأ قيرفلا تاعامتجا نم تاظحلاملا لجس .-لاعف لكشب ءاضيبلا تاروبسلا مادختسا :-ةك نشملا تاموسرلا رنيغت ةيفيكل لوكوتورب كيدل- هيدل نم”ملقلا ةوق”؟- يرتايبلا مسرلا ةحول لثم تامولعملا حاولأ مادختسا- يرتهذلا فصعلا ةطشنأ

Social Networking•Provideopportunitiesforpeopletogettoknowtheirvirtualteammembersbetteranddiscussbasicbusinessissues•Organizationsneedtodecidewhatcanbediscussedonlinepubliclyandwhatcannot•Mostteamsfindthattheyalsoneedtoseparatepersonalfrombusinessonlinepresence•SecurityconcernsprohibitmostoperationsfromdetailedworkrelateddiscussionsovertheopenInternet•Manyoperations,therefore,haveemployedinternalwikis,intranets,orteamWebpages:•Teamidentification,sharedlearning,bestpracticesharing,training,jointproblemsolving,anddecisionmaking19Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 111-113- و لضفأ لكشب يرضا نفلاا مهقيرف ءاضعأ لىع فرعتلل صاخشلأل صرفلا رنفوت ةشقانمةيساسلأا لمعلا اياضق-قانم نكمي لا امو انلع تن ننلإا رنع هتشقانم نكمي ام ديدحت لىإ تامظنملا جاتحتهتش- رنع دجاوتلا نع يصىخشلا دجاوتلا لصف لىإ اضيأ جاتحت اهنأ قرفلا مظعم دجتتن ننلإا-معلاب ةقلعتملا ةيليصفتلا تاشقانملا نم تايلمعلا مظعم ةينملأا فواخملا عنمت لحوتفملا تن ننلإا رنع- ةيلخادلا تاكبشلا وأ ةيلخادلا يكيولا عقاوم تايلمعلا نم ديدعلا تمدختسا ، كلذلقيرفلاب ةصاخلا بيولا تاحفص وأ:- لحو ، بيردتلاو ، تاسرامملا لضفأ ةكراشمو ، ك نشملا ملعتلاو ، قيرفلا ديدحترارقلا ذاختاو ، ك نشملا تلاكشملا

Manager’s Guide to Virtual TeamsThe Seven Competencies of Effective Virtual Team Leaders2

Saudi Case 7: “نِّ يعرجح… حبصيرثأ” Project Management TeamA case study of The Royal Commission for Al-‘Ula•Whydowestartassessingtheleaderwhenwewanttoknowifthe-virtual-teamissuccessfulornot?•Inyouropinion,whatarethenecessarycompetenciesfortheprojectmanagerin”Namearock”toensurethesuccessoftheteamandtheproject?Didyounoticeanycompetenciesafterreadingthecase?3@AlUlaRocks. (n.d.). Twitter. Retrieved April 20, 2022, from https://twitter.com/alularocks?lang=ar-أ احجان ي ضارتفلاا قيرفلا ناك اذإ ام ةفرعم ديرن امدنع دئاقلا مييقت ي ف أدبن اذامل؟لا م- ي ف عورشملا ريدمل ةمزلالا تاءافكلا يه ام ،كيأرب”ةرخص مسا “قيرفلا حاجن نامضل؟ةيضقلا ةءارق دعب تاءافك يأ تظحلا له ؟عورشملاو

Chapter 3:Seven Competencies of Effective Virtual Team LeadersIfyouractionsinspireotherstodreammore,learnmore,domore,andbecomemore,youarealeader.—John Quincy Adams4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 19تنأف ، رتكأ نوحبصيو ، ديزملا اولعفيو ، رتكأ اوملعتيو ، رتكأ اوملحيل نيرخلآا مهلت كلاعفأ تناك اذإدئاق .—زمادآ يسنيوك نوج

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•Therearecertainfundamentalpracticesnecessaryforallleadersregardlessoftitle,level,orresponsibility:•Beingappropriatelyproactive•Beinganexcellentcommunicator•Developingpeopleeffectively•Thereisanemergingagreementonanew,higherstandardofethicsandtransparencyinleadershipintheworld.•Mostrenownedgraduatingschoolspromoteleadershipasastrongskilltohaveinitsstudents5Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp19-20- رظنلا ضغب ةداقلا عيمجل ةمزلالا ةيساسلأا تاسرامملا ضعب كانهةيلوؤسملا وأ ىوتسملا وأ بقللا نع:-بسانم لكشب ايقابتسا نوكت نأ-ازاتمم لاصاوتم نوكت نأ-لاعف لكشب سانلا ريوطت- ي ف ةيفافشلاو قلاخلأا نم لىعأ ديدج رايعم لىع ئرشان قافتا كانهملاعلا ي ف ةدايقلا.- وكت نأ بجي ةيوق ةراهمك ةدايقلا ةرهش رتكلأا جرختلا سرادم ززعت ن اهبلاط ي ف

6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 20

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•1.Leader•Thecorecompetency•Leadershipleadstotheteambeself-organizedandeffective•Selfdirectedworkteams=teamswithahighdegreeofworkerempowermentandminimalsupervision.•Tool:Oneofthepowerfultoolsforaleaderisapersonalvisionofgreatnessforhisorherteam•Vision=Averbalpictureofthepossiblefuturedirectionofanorganization.7Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp21-421 .دئاقلا- ةيساسلأا ةءافكلا- لااعفو ايتاذ امظنم قيرفلا نوكي نأ لىإ ةدايقلا يدؤت- ايتاذ ةهجوملا لمعلا قرف = لامعلا يكمت نم ةيلاع ةجرد تاذ قرففارشلإا نم ندلأا دحلاو.-ةادلأا :قيرفل ةمظعلل ةيصخشلا ةيؤرلا يه دئاقلل ةيوقلا تاودلأا ىدحإه- ةيؤرلا =ةمظنملل لمتحملا يلىبقتسملا هاجتلال ةيظفل ةروص.

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•1. Leader•Emphasizing management over leadership creates:•Dependence instead of independence•Compliance instead of creativity and innovation•Rigidity instead of flexibility and responsiveness. 8Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp21-421 .دئاقلا-قلخي ةدايقلا لىع ةرادلإا لىع ديكأتلا:-للاقتسلاا نم لادب ةيعبتلا-راكتبلااو عادبلإا نم لادب لاثتملاا-ةباجتسلااو ةنورملا نم لادب ةبلاصلا .

9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp21-42

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•2.ResultsCatalyst•Producessufficientbottom-lineresults•Gettingresultsisamust,butgettingtheminacertainwayiscritical•Itisfareasiertofocusonthetasksathandthantheresultsthatmustbeachieved,butaresultscatalystknowsthisisadangerousmistake.10Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp24-252 .جئاتنلا زفحم-ةيئاهنلا ةلصحملا نع ةيفاك جئاتن جتني-ةيمهلأا غلاب رمأ ةنيعم ةقيرطب اهيلع لوصحلا نكلو ، هنم دب لا رمأ جئاتنلا لىع لوصحلا-طخ أطخ اذه نأ فرعي جئاتنلا زفحم نكل ، اهقيقحت بجي يرتلا جئاتنلا نم ةحورطملا ماهملا لىع تكرتلا تثكب لهسلأا نم ت.

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•2.ResultsCatalyst•Preferstousemorefacilitativeanddevelopmentalapproaches•Boundaryconditions=restrictionsandconstraints(suchasbudgets,deadlines,orlaws)thatmustbeconsideredwhenmakingdecisions•Empoweringtheemployee•Producesustainableresults.•Preventcreatinganoverrelianceontheremotemanager11Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp24-252 .جئاتنلا زفحم- جهنلا نم ديزملا مادختسا لضفيةي تسيتلاةيومنتلاو- دودحلا طورش = دويقلاو دويقلا( يناوقلا وأ ةيئاهنلا ديعاوملا وأ تاينا تملا لثم )تارارقلا ذاختا دنع اهتاعارم بجي يرتلا- فظوملا يكمت-ةمادتسم جئاتن قيقحت.-دعب نع ريدملا لىع طرفملا دامتعلاا قلخ عنم

12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp24-25

The Seven Competencies of Effective Virtual Team Leaders•3. Facilitator•The role of providing appropriate resources for the team to do its work.•Budgets, personnel, tools, training, and information•Ensures that team meetings are effective•Managers must be highly skilled at facilitating Web meetings•Convey appropriate emotion•A communication is written in a way that doesn’t unintentionally convey the wrong message or leave things too open to interpretation•Be aware of cultural communication differences •E.g., Hewlett Packard use visual imagery in teleconferences13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp25-263 .شيملا-هلمعب مايقلل قيرفلل ةبسانملا دراوملا تفوت رود.-تامولعملاو بيردتلاو تاودلأاو يفظوملاو تاينا تملا-قيرفلا تاعامتجا ةيلاعف نمضي- تاعامتجا ليهست ي ف ةراهملا نم ةيلاع ةجرد لىع نوريدملا نوكي نأ بجيبيولا-ةبسانملا رعاشملا لقن- رتت وأ ةئطاخلا ةلاسرلا دصق تغ نع لقنت لا ةقيرطب لاصتلاا ةباتك متت ك تسفتلل ادج ةحوتفم روملأا- ي فاقثلا لصاوتلا تافلاتخاب ةيارد لىع نك ةكرش مدختست ، لاثملا ليبس لىعHewlettPackard- ي ف ةيئرملا روصلافتاهلا رتع تارمتؤملا

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•4. Barrier Buster•The ability to remove obstacles that get in the way of the highest possible performance from employees •Individually and collectively•In a collocated facility, barriers include conflict, organizational structures and policies, or even low self-esteem are glaringly visible.•Those barriers tend to be swiped under the rug in a virtual team •Solution: working on eliminating the policies, structures, conflicts, or other problems that get in the way of producing the best organizational results.14Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp264 . زجاح رتساب- نم نكمم ءادأ لىعأ قيرط ضرتعت يرتلا تابقعلا ةلازإ لىع ةردقلا يفظوملا- يعامجو يدرف لكشب- لكايهلاو ، عاصرلا زجاوحلا لمشت ، دحاو ناكم ي ف عقت ةأشنم ي فخراص لكشب تاذلا مارتحا ي ندت رتح وأ ، تاسايسلاو ةيميظنتلا.- رتفا قيرف ي ف طاسبلا تحت اهريرمت متي نأ لىإ زجاوحلا هذه ليمت ي ضا-لحلا : وأ تاعاصرلا وأ لكايهلا وأ تاسايسلا لىع ءاضقلا لىع لمعلانتلا جئاتنلا لضفأ قيقحت قيرط ضرتعت يرتلا لكاشملا نم اه تغةيميظ.

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•5. Business Analyzer•The ability to manage businesses instead of functions or sites•The skills associated with managing the whole instead of just its parts•Be sensitive to whether team members feel isolated or disconnected from the team or business•It is easy for the team to fall into habits of being noncommunicative, being disrespectful of others, or not being accountable.•Intervene appropriately •Work with other teams across the organization to ensure that the business, not only the team, is successful15Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp275 .لامعلأا للحم-عقاوملا وأ فئاظولا نم لادب لامعلأا ةرادإ لىع ةردقلا-طقف هئازجأ نم لادب لكلا ةرادإب ةطبترملا تاراهملا- لاصفنلاا وأ ةلزعلاب نورعشي قيرفلا ءاضعأ ناك اذإ امل اساسح نكلمعلا وأ قيرفلا نع- مدع وأ لصاوتلا مدع تاداع ي ف عوقولا قيرفلا لىع لهسلا نمةلءاسملا مدع وأ نيرخلآا مارتحا.- بسانم لكشب لخدتلا- سيلو ، لمعلا حاجن نامضل ةسسؤملا رتع ىرخأ قرف عم لمعلاطقف قيرفلا

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•6. Coach•Coaching = A series of interventions a manager makes to improve team performance•Consumes more of the virtual team leader’s workday than any other.•Virtual teams need a lot of coaching to be successful•This includes coaching and training in technical, interpersonal, and business skills both for individuals and for the team as a whole.•It takes a lot of time just to determine the areas where the coaching is needed16Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp286 .بردم- بيردتلا = يسحتل ريدملا اهب موقي يرتلا تلاخدتلا نم ةلسلسقيرفلا ءادأ- نم رتكأ ي ضارتفلاا قيرفلا دئاق لمع موي نم ديزملا كلهتسيرخآ موي يأ.-حجان نوكتل بيردتلا نم تثكلا لىإ ةيضارتفلاا قرفلا جاتحتة- ةيصخشلاو ةينفلا تاراهملا ي ف بيردتلاو بيردتلا لمشي اذهولكك قيرفلاو دارفلأا نم لكل ةيراجتلاو.- يرتلا تلااجملا ديدحتل طقف تقولا نم تثكلا رملأا قرغتسيبيردتلا لىإ جاتحت

TheSevenCompetenciesofEffectiveVirtualTeamLeaders•7. Living Example•Set an example for how they expect others on the team to behave•In today’s business environment, employees are skeptical about management.•They believe in actions, not words; personal examples, not policies; and they believe in budgets, not in stated intentions about where resources will eventually be applied.•They expect that their leaders will set an example about things like effective communication, personal responsibility, and good meeting management.17Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp28-297 . يح لاثم-فصرتلا قيرفلا ي ف نيرخلآا نم مهعقوت ةيفيكل ةودق نك-ةرادلإا ي ف نوفظوملا كشي ، مويلا لامعلأا ةئيب ي ف.-تاملكلاب سيلو لاعفلأاب نونمؤي مهنإ . سيلو ،ةيصخش ةلثمألوح ةنلعملا اياونلاب سيلو ، تاينا تملاب نونمؤي مهو ؛تاسايسةياهنلا ي ف دراوملا مادختسا هيف متيس يذلا ناكملا.-اعفلا لصاوتلا لثم ءايشأ ي ف ةودق مهتداق نوكي نأ نوعقوتي مهنإ لتاعامتجلال ةديجلا ةرادلإاو ةيصخشلا ةيلوؤسملاو.

Case: Grass Valley Group Manager18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp29•Howcanleadersattainalastingimpression?•Discusshowleaders(eveninasmallorganization,likeapublicschool)sacrificepersonaltimeforthegoodoftheiremployees/customers.•Wouldyoupreferapersonalinterventionintimesofdown/stressfulworkfromyourmanager?Why?-؟مئاد عابطنا قيقحت ةداقلل نكمي فيك- ةداقلا يحضي فيك شقان(ةماعلا ةسردملا لثم ، ة تغص ةسسؤم ي ف رتح ) يصخشلا تقولاب مهيفظوم حلاصل /مهئلامع .- دهجملا لمعلا تاقوأ ي ف ايصخش لاخدت لضفت له / ؟اذامل ؟كريدم نم دهجملا

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•Leader •Helps the virtual team understand exactly what it is responsible for.•Responds to communication within 24 hours. •Empowers the team by ensuring they have the authority, resources, information, and accountability to be successful. •Provides effective “start-up” or “refocusing” interventions •Ensures that effective information-sharing, problem-solving, and decision-making processes are in place.•Manages by sharing information/data, not by asking people to conform to unnecessary rules and regulations.19Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp29-32- ميعز-طبضلاب هنع لوؤسم وه ام مهف لىع ي ضارتفلاا قيرفلا دعاسي.- نوضغ ي ف لاصتلال بيجتسي24ةعاس .- تامولعملاو دراوملاو ةطلسلا لىع مهلوصح نامض للاخ نم قيرفلا يكمتحاجنلا قيقحتل ةلءاسملاو .- تلاخدت رفوي”ءدب ” وأ” تكرت ةداعإ ” ةلاعف- ذاختاو تلاكشملا لحو تامولعملا لدابتل ةلاعف تايلمع دوجو نمضيتارارقلا.- تامولعملا ةكراشم للاخ نم ريدي / ةبلاطم قيرط نع سيلو ، تانايبلاةيرو صرلا تغ حئاوللاو دعاوقلل لاثتملااب صاخشلأا.

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•Results Catalyst •Focuses on results. •Clearly states the limits•Actively supports team decisions•Strives to manage by a set of guiding principles•Makes sure the team establishes and uses a set of operating guidelines. •Establishes clear performance goals and metrics20Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp29-32- جئاتنلا زفحم-جئاتنلا لىع زكري .-دودحلا لىع حوضوب صني-قيرفلا تارارق طاشنب معدي-ةيهيجوتلا ئدابملا نم ةعومجم للاخ نم ةرادلإل ةدهاج عىست-ليغشتلا تاداشرإ نم ةعومجم مدختسيو عضي قيرفلا نأ نم دكأتي .-ةحضاو ءادأ سيياقمو افادهأ عضي

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•Facilitator •Models good team meeting preparation and facilitation.•Helps the team understand and use effective decision-making processes. •Is sensitive to group dynamics and deals effectively with dysfunctional behaviors. •Helps the team solve technical problems•Helps the team solve people problems•Helps the team solve business problems21Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp20-32- شيملا-اه تسيتو تاعامتجلال تضحتلا قيرف ةديج جذامن.-ةلاعفلا رارقلا عنص تايلمع مادختساو مهف لىع قيرفلا دعاسي .- تايكولسلا عم ةيلاعفب لماعتيو ةعومجملا تايكيمانيدل ساسحةلتخملا .-ةينفلا لكاشملا لح لىع قيرفلا دعاسي-صاخشلأا لكاشم لح لىع قيرفلا دعاسي-لمعلا لكاشم لح لىع قيرفلا دعاسي

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•BarrierBuster•Worksactivelytoremoveunnecessarypolicies,procedures,orworkpracticesthathinderteamperformance.•Correctsdifferencesbetweenwhatthecompanysaysitwantstohavepeopledoandwhatitactuallyrewardspeoplefordoing.•Activelyworkswithindividualteammemberstohelpthemovercomefeelingsofisolation.•Helpstheteamunderstand,recognize,andmanagedifferentkindsofconflict.•Recognizeswhenheorsheisabarriertotheteamandtakesnecessaryimprovementaction.22Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp29-32- زجاح رتساب- تغ لمعلا تاسرامم وأ تاءارجلإا وأ تاسايسلا ةلازلإ طاشنب لمعيقيرفلا ءادأ قيعت يرتلا ةيرو صرلا .-سانلا هلعفي نأ ديرت اهنإ ةكرشلا لوقت ام يب تافلاتخلاا ححصي اموهب مايقلا لىع لعفلاب سانلا ئ فاكت.-بلغتلا لىع مهتدعاسمل ييدرفلا قيرفلا ءاضعأ عم طاشنب لمعي لىعةلزعلا رعاشم .- اهيلع فرعتلاو عاصرلا نم ةفلتخم عاونأ مهف لىع قيرفلا دعاسياهترادإو .-ةمزلالا يسحتلا تاءارجإ ذختيو قيرفلا مامأ اقئاع نوكي رتم كردي

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•Business Analyzer •Communicates information about what is happening in other parts of the organization. •Frequently discusses specific data about competitors with the team. •Discusses specific data about financial performance with the team on a frequent basis. •Ensures that team members know how to use communication technology effectively. •Acts like serving the customer is the most important priority.23Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp29-32- لامعلأا للحم-ةمظنملا نم ىرخأ ءازجأ ي ف ثدحي ام لوح تامولعم لقني .- عم يسفانملا لوح ةددحم تانايب رركتم لكشب شقانيقيرفلا .- قيرفلا عم يلىاملا ءادلأا لوح ةددحم تانايب شقانيرركتم لكشب .- مادختسا ةيفيك نوفرعي قيرفلا ءاضعأ نأ نمضيلاعف لكشب تلااصتلاا ايجولونكت .-ةيمهأ رتكلأا ةيولولأا يه ليمعلا ةمدخ لثم لاعفأ.

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•Coach •Transfers responsibility •Allocates time and money for training and development activities. •Deals with poor performance appropriately. •Exhibits good feedback skills and teaches these skills to team members. •Ensures that the team develops and uses appropriate technology protocols24Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp29-32- بردم- ةيلوؤسملا لقن-ريوطتلاو بيردتلا ةطشنلأ لاملاو تقولا صصخي .-بسانم لكشب فيعضلا ءادلأا عم لماعتي .- تاراهملا هذه ملعيو ةديجلا ةعجارلا ةيذغتلا تاراهم رهظيقيرفلا ءاضعلأ .-سانملا ايجولونكتلا تلاوكوتورب مدختسيو روطي قيرفلا نأ نمضيةب

DistanceManagerEffectivenessAssessment:“AmIagoodvirtualteamleader?”•Living Example •Provides a personal example of the way people act in a virtual team setting. •Admits mistakes freely and openly. •Follows through on agreements. •Is willing to do things that are personally inconvenient if it helps the team. •Will do what he or she thinks is right even if it may be disruptive to personal career goals. •Behaves consistently with corporate values and ethics.25Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp29-32- يح لاثم- ي ف صاخشلأا اهب فصرتي يرتلا ةقيرطلل ايصخش لااثم مدقي ي ضارتفا قيرف دادعإ .-ةينلاعو ةيرحب ءاطخلأاب فرتعي .-تايقافتلاا عباتي .- تناك اذإ ايصخش ةحيرم تغ ءايشأب مايقلل دادعتسا لىعقيرفلا دعاست .- نوكي دق كلذ ناك ول رتح حيحص هنأ دقتعي ام لعفيسةيصخشلا ةينهملا فادهلأل لاطعم .-ةكرشلا تايقلاخأو ميق عم قفتي امب فصرتي.

Manager’s Guide to Virtual TeamsCreative Problem Solving for Virtual Teams2

Saudi Case 8:“رجح نِّيع …رثأ حبصي”Project Management TeamA case study of The Royal Commission for Al-’Ula-continue…•Ifyouweretheprojectmanager….inyouropinion,whatisthebestsolutiontothisproblem?•Wasthefactthattheteamwas“virtual”oneofthereasonsfortheproblem?Whatifitwasatraditionalteam?•Doyouthinkthatallproblemsshouldbesolvedimmediately?3@AlUlaRocks. (n.d.). Twitter. Retrieved April 20, 2022, from https://twitter.com/alularocks?lang=ar- عورشملا ريدم تنك اذإ ….؟ةلكشملا هذهل لح لضفأ وه ام ، كيأر يف- ناك قيرفلا نأ ةقيقح تناك له”ايضارتفا “ناك ول اذام ؟ةلكشملا بابسأ دحأ؟ايديلقت اقيرف-؟روفلا ىلع لكاشملا عيمج لح بجي هنأ دقتعت له

Chapter 13: Creative Problem Solving for Virtual Teams•Empowered autonomy is the key to motivating virtual team members.•A high degree of participation in decision-making and problem-solving activities can be confusing and counterproductive•Individuals are spread all over space, time, and culture•Boundary conditions and managing process are few solutions•Team process:•A common methodology or approach. •Controlling the process instead of the person => feeling both appropriately assisted and empowered4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 153.-ا قيرفلا ءاضعأ زيفحتل حاتفملا يه ةنكمملا ةيللاقتسلاايضارتفلا.-رقلا عنص ةطشنأ يف ةكراشملا نم ةيلاع ةجرد نوكت نأ نكمي راةيسكع جئاتن ىلإ يدؤتو ةكبرم تلاكشملا لحو-ةفاقثلاو نامزلاو ناكملا ءاحنأ عيمج يف دارفلأا رشتني-ةليلق لولح يه ةرادلإا ةيلمعو دودحلا طورش-قيرفلا ةيلمع:-كرتشم جهن وأ ةيجهنم .- صخشلا نم لادب ةيلمعلا يف مكحتلا = >ةدعاسملاب روعشلانيبسانملا نيكمتلاو

Six-StepProblem-SolvingProcess1.Definetheproblem.2.Definesuccesscriteria.3.Determinerootcauses.•Determinewhereandwhentheproblemoccurs.•Gatherandstudyrelevantinformation.•Jointlyagreeonrootcauses.4.Explorepossiblesolutions.5.Selectasolution.6.Implementtheselectedsolution•Planactionsteps•Takeaction.•Evaluateprogress.•Celebrate.5Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,page154.1.ةلكشملا ددح.2 .حاجنلا ريياعم ديدحت.3 .ةيرذجلا بابسلأا ديدحت.-ةلكشملا ثودح تقوو ناكم ديدحت.-ةلصلا تاذ تامولعملا ةساردو عمج.-ةيرذجلا بابسلأا لىع كرتشم لكشب قافتلاا.4 .ةنكمملا لولحلا فشكتسا.5 .لاح ددح.6 .ددحملا لحلا ذيفنت-لمعلا تاوطخ طيطخت-ءارجإ ذختا.-مدقتلا مييقت .-لفتحا.

Six-Step Problem-Solving Process•Step 1: Define the Problem•The result of this step is a clear, concise problem statement.•Helps assure that all team members understand the situation•Provides focus during later steps in the process.•Virtual teams are action oriented.•Skip directly to the solutions before the problem is clearly identified.•Examples: •Response time has decreased 30 percent over the last four months.•Customer satisfaction ratings have declined 10 percent when compared with last year’s customer satisfaction survey.6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 154-159. ةوطخلا1 :ةلكشملا ديدحت-زجومو حضاو ةلكشم نايب يه ةوطخلا هذه ةجيتن.-فقوملل قيرفلا ءاضعأ عيمج مهف نامض ىلع دعاسي-ةيلمعلا يف ةقحلالا تاوطخلا للاخ زيكرتلا رفوي.-لمعلا وحن ةهجوم ةيضارتفلاا قرفلا.-حوضوب ةلكشملا ديدحت لبق لولحلا ىلإ ةرشابم لقتنا.-هلثما : ةبسنب ةباجتسلاا تقو ضفخنا30ةيضاملا ةعبرلأا رهشلأا للاخ ةئاملا يف. ةبسنب ءلامعلا اضر تامييقت تضفخنا10علاطتساب ةنراقم ةئاملا يفيضاملا ماعلا يف ءلامعلا اضر.

Six-Step Problem-Solving Process•Step 2: Define Success Criteria•Describes how things should be if the solution is successful•Provides focus throughout the problem-solving process.•Looking for a solution that meet all criteria•Many teams have wasted time working on a solutions then realized that it is not what the stakeholder wants•Examples: •The upper management is looking for one thing (e.g., reduced cost) while their technical partners were looking for another (e.g., quick problem resolution regardless of cost)7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 154-159. ةوطخلا2 :حاجنلا ريياعم ديدحت-احجان لحلا ناك اذإ روملأا نوكت نأ بجي فيك فصي-تلاكشملا لح ةيلمع لاوط زيكرتلا رفوي.-ريياعملا عيمج يبلي لح نع ثحبلا-هنأ تكردأ مث لولح ىلع لمعلا يف اتقو قرفلا نم ديدعلا تردهأ دقل اةحلصملا باحصأ هديري ام تسيل-هلثما : دحاو ءيش نع ايلعلا ةرادلإا ثحبت(خم ةفلكت ، لاثملا ليبس ىلعةضف ) رخآ ءيش نع نوثحبي نوينفلا مهؤاكرش ناك امنيب(لا ليبس ىلع لح ، لاثمةفلكتلا نع رظنلا ضغب ةلكشملل عيرس)

Six-Step Problem-Solving Process•Step 3: Determine Root Causes•teams are more likely to identify certain symptoms related to the problem.•Knowing what the symptoms are is important, but they do not tell the entire story. It is important to go further and determine root causes.•Root causes are the reasons behind the symptoms•You usually have to ask “why” several times to get to a root cause•The result of Step 3 is a description of the underlying root causes associated with the problem.8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 154-159. ةوطخلا3 :ةيرذجلا بابسلأا ديدحت-ةلكشملاب ةطبترم ةنيعم اضارعأ قرفلا ددحت نأ حجرملا نم.-اهلمكأب ةصقلا يكحت لا اهنكل ، ضارعلأا ةفرعم مهملا نم . مهملا نمةيرذجلا بابسلأا ديدحتو كلذ نم دعبأ ىلإ باهذلا.-ضارعلأا ءارو ةنماكلا بابسلأا يه ةيرذجلا بابسلأا- لأست نأ كيلع نيعتي ام ةداع”اذامل “ببسلا ىلإ لوصولل تارم ةدعيرذجلا- ةوطخلا ةجيتن3شملاب ةطبترملا ةنماكلا ةيرذجلا بابسلأل فصو يهةلك.

Six-Step Problem-Solving Process•Step 3: Determine Root Causes•Sub-steps for Defining Root Causes•Determine where and when the problem occurs.•Target your analysis and avoid wasting time in areas that are not affected•Gather and study relevant information•It can be obtained by observing a given process, keeping checklists, conducting virtual interviews, drawing diagrams, reviewing measurements and tests, creating flowcharts, reading reports, etc•Jointly agree on root causes•All team members agree on the conclusions reached9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 154-159. ةوطخلا3 :ةيرذجلا بابسلأا ديدحت-ةيرذجلا بابسلأا ديدحتل ةيعرفلا تاوطخلا-ةلكشملا ثودح تقوو ناكم ديدحت.-ةرثأتملا ريغ قطانملا يف تقولا ةعاضإ بنجتو كليلحت فدهتسا-ةلصلا تاذ تامولعملا ةساردو عمج-وقب ظافتحلااو ، ةنيعم ةيلمع ةبقارم للاخ نم اهيلع لوصحلا نكمي مئا تاططخملا مسرو ، ةيضارتفلاا تلاباقملا ءارجإو ، ةعجارملاةيبايسنا تاططخم ءاشنإو ، تارابتخلااو تاسايقلا ةعجارمو ،كلذ ىلإ امو ، ريراقتلا ةءارقو ،.-ةيرذجلا بابسلأا ىلع كرتشم لكشب قافتلاا-لصوتلا مت يتلا تاجاتنتسلاا ىلع قيرفلا ءاضعأ عيمج قفتياهيلإ

Six-Step Problem-Solving Process•Step 4: Explore Possible Solutions•Enables the team to consider the problem from several angles•Results in higher-quality outcomes•The solution process typically involves:•Brainstorming + idea generation techniques•The outcome is a list of alternative solutions or approaches to the problem•Step 5: Select a Solution•Deciding which solution will be most effective at addressing the root causes.•Requires a combination of:•Intuition (what you feel) + Objective evaluation (what your analysis tells you).•The outcome is a well-defined solution => action plan 10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 154-159. ةوطخلا4 :ةنكمملا لولحلا فاشكتسا-اياوز ةدع نم ةلكشملا يف رظنلا نم قيرفلا نكمت-ةدوجلا ةيلاع جئاتن يف جئاتنلا-يلي ام ةداع لحلا ةيلمع نمضتت:- ينهذلا فصعلا +راكفلأا ديلوت تاينقت-ةلكشملل ةليدبلا جهنلا وأ لولحلا نم ةمئاق يه ةجيتنلا ةوطخلا5 :لاح ددح-ةيرذجلا بابسلأا ةجلاعم يف ةيلاعف رثكلأا لحلا ديدحت.-نم اجيزم بلطتي:- سدحلا(هب رعشت ام + ) يعوضوملا مييقتلا(كليلحت هب كربخي ام.)- اديج ددحم لح يه ةجيتنلا = لمع ةطخ >

Six-Step Problem-Solving Process•Step 6: Implement the Selected Solution•Plan action steps •Determining what needs to be done, who will do it, how it will be accomplished, and by when•Take action •Implement your plan•Evaluate progress •An ongoing process•Includes sharing lessons•Celebrate11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pages 154-159. ةوطخلا6 :ددحملا لحلا ذيفنت- لمعلا تاوطخ طيطخت- متيس فيكو ، هب موقيس نمو ، هب مايقلا بجي ام ديدحتىتمو ، هزاجنإ- ءارجإ ذختا-كتطخ ذفن- مدقتلا مييقت-ةرمتسم ةيلمع-سوردلا ةكراشم نمضتي-لفتحا

Problem-Solving Tools•Problem-solving tools can be divided into: •Technical•Cause-and-effect diagrams•Variance analyses•Pareto analyses•Social/ relationship•Force Field Analysis•Weighted Criteria Analysis•Start, Stop, Continue Exercise.12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 159-165.-ىلإ تلاكشملا لح تاودأ ميسقت نكمي :-ينقت-ةجيتنلاو ببسلا تاططخم-نيابتلا تلايلحت-وتيراب تلايلحت- ةيعامتجلاا /ةقلاعلا-ةوقلا لاجم ليلحت-ةحجرملا ريياعملا ليلحت-نيرمتلا يف رمتسا ، فقوت ، أدبا.

Problem-Solving Tools•Force Field Analysis•Determine which forces are helping and which are hindering•Uses brainstorming to determine forces •Weight the various factors.•Note: some factors cannot be influenced (government regulations, external technology constraints, etc)•The more important factors get longer arrows and the less important factors get shorter arrows.•When completed, the diagram should suggest a course of action13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 159-165.-ةوقلا لاجم ليلحت-قيعت اهيأو دعاست يتلا ىوقلا ديدحت- ىوقلا ديدحتل ينهذلا فصعلا مدختسي-ةفلتخملا لماوعلا نزو.ةظحلام : لماوعلا ضعب ىلع ريثأتلا نكمي لا(يموكحلا حئاوللا ةخلإ ، ةيجراخلا ايجولونكتلا دويق ،)- لقلأا لماوعلاو لوطأ مهسأ ىلع لصحت ةيمهأ رثكلأا لماوعلارصقأ مهسأ ىلع لصحت ةيمهأ.-لمعلا راسم ينايبلا مسرلا حرتقي نأ بجي ، ءاهتنلاا دنع

14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 159-165.

Problem-Solving Tools•Weighted Criteria Analysis•Helps to make a decision considering multiple variables of differing importance.•Using a worksheet/ template to do the following steps:•List and weight your criteria•List your options•Assess each alternative against the weighted criteria•Multiply each score against the criterion weight•Add up the weighted scores for each alternative15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, page 159-165.-ةحجرملا ريياعملا ليلحت-ةفلتخم ةيمهأ تاذ ةددعتم تاريغتم ةاعارم عم رارق ذاختا ىلع دعاسي.- لمع ةقرو مادختسا /ةيلاتلا تاوطخلاب مايقلل بلاق:-اهنزوب مقو كب ةصاخلا ريياعملاب ةمئاق عض-كتارايخب ةمئاق عض-ةحجرملا ريياعملا لباقم ليدب لك مييقت-رايعملا نزو يف ةجرد لك برضا-ليدب لكل ةحجرملا تاجردلا عمجا

16Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 159-165.

Problem-Solving Tools•Stop, Start, Continue Exercise•To improve working relationships among team members.•It requires people to share balanced (both good and bad) feedback.•Helps to begin a discussion about technology-use protocols•Review the principles for giving and receiving feedback•Complete the Stop, Start, Continue diagrams•Share the Stop, Start, Continue documents.•Develop action plans17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 159-165.-نيرمتلا يف رمتسا ، أدبا ، فقوت-قيرفلا ءاضعأ نيب لمعلا تاقلاع نيسحتل.- ةنزاوتم تاظحلام ةكراشم صاخشلأا نم بلطتي(ةئيسو ةديج.)-ايجولونكتلا مادختسا تلاوكوتورب لوح ةشقانم ءدب ىلع دعاسي-تاظحلاملا يقلتو ءاطعإ ئدابم ةعجارم- تاططخملا لمكأ”فاقيإ “و”أدبا “و”اهتعباتم”-ةعباتملاو ءدبلاو فاقيلإا تادنتسم كراش.-لمع ططخ عضو

18Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 159-165.

Creativity Tools•Sometimes the problem-solving tools described above aren’t sufficient.•The team is stuck on a problem that seems impossible to solve•The team was in a “thinking rut” and needed a boost•Creative tools are complementary: •Brainstorming •Creative brainstorming •Reverse brain storming •Brain writing 19Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.-ةيفاك هلاعأ ةحضوملا تلاكشملا لح تاودأ نوكت لا نايحلأا ضعب يف.-اهلح ليحتسملا نم ودبي ةلكشم يف قلاع قيرفلا- يف قيرفلا ناك”ريكفت قبش “ةعفد ىلإ جاتحيو-ةلماكتم ةيعادبلإا تاودلأا :- ينهذلا فصعلا- يعادبلإا ينهذلا فصعلا- يسكعلا يغامدلا فصعلا- غامدلا ةباتك

Creativity Tools•Brainstorming•A method for developing creative solutions by focusing on a problem and then coming up with as many solutions as possible.•Every idea is recorded, no matter how bizarre, irrational, or unrelated•The strength of brainstorming is that it allows team members to feed off one another’s ideas•The key is to hold off evaluation till later stages•The idea-generation phase has some variations: •One-at-a-time brainstorming•Writing ideas down•Start by reading a random word from the dictionary to “seed” the idea 20Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.-ينهذلا فصعلا-لا مث ةلكشم ىلع زيكرتلا للاخ نم ةيعادبإ لولح ريوطتل ةقيرط لصوتلولحلا نم نكمم ددع ربكأ ىلإ.-ريغ وأ ةينلاقع ريغ وأ ةبيرغ تناك امهم ، ةركف لك ليجست متي تاذةلص-يذغتب قيرفلا ءاضعلأ حمسي هنأ يف ينهذلا فصعلا ةوق نمكت راكفأ ةضعبلا مهضعب-ةقحلا لحارم ىلإ مييقتلا ليجأت وه حاتفملا-تافلاتخلاا ضعب ىلع راكفلأا ديلوت ةلحرم يوتحت :-ةرم لك يف ةدحاو ةرم ينهذلا فصعلا-راكفلأا ةباتك- سوماقلا نم ةيئاوشع ةملك ةءارقب أدبا”رذبل ” ةركفلا

Creativity Tools•Creative Brainstorming•A way of stimulating idea generation by changing one element in a problem definition•The novel ideas, once generated, are then applied to the original idea•Another variation: •Assign a different problem to a portion of the session participants•The end will be more varied solutions.21Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.-يعادبلإا ينهذلا فصعلا-ت يف دحاو رصنع رييغت قيرط نع راكفلأا ديلوت زيفحتل ةقيرط فيرعةلكشملا-فلا ىلع كلذ دعب اهقيبطت متي ، اهديلوت درجمب ، ةديدجلا راكفلأاةيلصلأا ةرك-رخآ فلاتخا :-ةسلجلا يف نيكراشملا نم ءزجل ةفلتخم ةلكشم نييعت-اعونت رثكأ لاولح ةياهنلا نوكتس.

22Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.

23Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.

Creativity Tools•Reverse Brainstorming•Involves listing ways to achieve a goal opposite the one actually desired•E.g., “How can we best ruin our relationship with key suppliers?”•The ideas generated by using this technique are very often (unintentionally) the ones currently in practice, which resulted in:•New and varied approaches to the problem•New information about which of the team’s current processes may need to be modified or eliminated.24Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pages 165-177.-يسكعلا ينهذلا فصعلا- بولطملا فدهلل سكاعم فده قيقحتل قرط درس نمضتيلعفلاب- ، لاثملا ليبس ىلع”لا عم انتقلاع ريمدت اننكمي فيك نيدروم؟هجو لضفأ ىلع نييسيئرلا”- ةينقتلا هذه مادختسا نع ةجتانلا راكفلأا نوكت ام ابلاغ( ريغ نعدصق )ىلإ ىدأ امم ، ايلاح ةدوجوملا راكفلأا يه:-ةلكشملل ةعونتمو ةديدج جهن-ت دق قيرفلل ةيلاحلا تايلمعلا نم يأ لوح ةديدج تامولعم جاتحءاغلإ وأ ليدعت ىلإ.

25Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education s , pages 165-177.

26Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education s , pages 165-177.

Creativity Tools•Brainwriting•A method of stimulating new ideas through sharing thoughts linearly.•Whereas brainstorm participants are allowedto key off one another’s responses, participants in a brainwriting session are requiredto do so•Works just as well (or better) in a virtual as in a face-to-face setting•Using emails, the originator needs to be the last one to receive the final list.27Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.-ةيغامدلا ةباتكلا-راكفلأا ةكراشم للاخ نم ةديدجلا راكفلأا زيفحتل ةقيرطايطخ.-فاقيإب ينهذلا فصعلا يف نيكراشملل حمسي نيح يفلج يف نيكراشملا نم بلطي ، ضعبلا مهضعب تاباجتسا ةسكلذب مايقلا ةينهذلا ةباتكلا- ديج لكشب لمعي(لضفأ وأ )ه امك ةيضارتفا ةئيب يف لاحلا وهجول اهجو دادعلإا يف-لا نوكي نأ بجي ، ينورتكللإا ديربلا لئاسر مادختساب وه ئشنمةيئاهنلا ةمئاقلا ىقلتي نم رخآ.

28Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.

29Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , pages 165-177.

Case: The Growth Engine Company LLC•What is the technique Bryan Mattimoreand his team worked on? •How did they come by this technique? •Discuss the psychological effect of this method on the success of team-work 30-يرب اهيلع لمع يتلا ةينقتلا يه ام ناروميتام ؟هقيرفو- ؟ةينقتلا هذهب اوءاج فيك-رطلا هذهل يسفنلا ريثأتلا ةشقانم ةقي يعامجلا لمعلا حاجن ىلع

Manager’s Guide to Virtual TeamsEffective Decision Making over Distance2

Saudi Case :Which is the best decision … continue with centralization or follow decentralizationA case study of The Saudi government’s plan to evacuate citizens from countries affected byCovid-19 pandemic•Whatdoyouthinkisthebestapproachinthiscase(Centralized/Decentralized/Hybrid)?•Whatfactorsaretakenintoaccountwhenmakingdecisions?Share your thoughts3MinistryofForeignAffairs,(2020)TheofficialaccounttwitteroftheMinistryofForeignAffairsofSaudiArabi.Availableat:https://twitter.com/KSAMOFA/status/1246841274449223682,(Accessed:25April2022)- ةلاحلا هذه يف جهن لضفأ وه كيأر ام( يزكرم / يزكرملا /نيجه) ؟-؟تارارقلا ذاختا دنع رابتعلاا يف ذخؤت يتلا لماوعلا يه امكراكفأ انكراش

Chapter 15: Effective Decision Making over Distance4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp185

Creative Problem Solving for Virtual Teams•Empoweredautonomyisthekeytomotivatingvirtualteammembers.•Ahighdegreeofparticipationindecision-makingandproblem-solvingactivitiescanbeconfusingandcounterproductive•Individualsarespreadalloverspace,time,andculture•Boundaryconditionsandmanagingprocessarefewsolutions•Teamprocess:•Acommonmethodologyorapproach.•Controllingtheprocessinsteadoftheperson=>feelingbothappropriatelyassistedandempowered5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education , page 153.-رتفلاا قيرفلا ءاضعأ زيفحتل حاتفملا يه ةنكمملا ةيللاقتسلاايضا.- رارقلا عنص ةطشنأ يف ةكراشملا نم ةيلاع ةجرد نوكت نأ نكميةيسكع جئاتن ىلإ يدؤتو ةكبرم تلاكشملا لحو-ةفاقثلاو نامزلاو ناكملا ءاحنأ عيمج يف دارفلأا رشتني-ةليلق لولح يه ةرادلإا ةيلمعو دودحلا طورش-قيرفلا ةيلمع:-كرتشم جهن وأ ةيجهنم .- صخشلا نم لادب ةيلمعلا يف مكحتلا = > ةدعاسملاب روعشلانيبسانملا نيكمتلاو

Decision-Making Challenges1.Being timely•Most organizations have deadlines•Competition continues to increase2.Being high quality•In many cases, there’s no second chance. •Decisions must be accurate, precise, and well thought out.3.Fostering commitment in others•Willingness to support and implement it6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp185-1861 .بسانملا تقولا يف نوكت نأ-ةيئاهن ديعاوم اهيدل تامظنملا مظعم-ةدايزلا يف ةرمتسم ةسفانملا2 .ةيلاع ةدوج تاذ نوكت نأ-ةيناث ةصرف دجوت لا ، تلااحلا نم ريثك يف .-اديج ةسوردمو ةقيقدو ةقيقد تارارقلا نوكت نأ بجي.3 .نيرخلآا يف مازتللاا زيزعت-هذيفنتو همعدل دادعتسلاا

Common Decision-Making Methods 1.Autocratic Decision Making•The decision is made by one individual (the person in charge)•The manager, supervisor, or a technical expert.•Best suited for emergencies •The single decision maker doesn’t have to be the virtual team leader•It could be the person with the most knowledge7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp186-187 1 .ةيدادبتسلاا تارارقلا ذاختا- دحاو درف لبق نم رارقلا ذاختا متي(لوؤسملا صخشلا)-ينفلا ريبخلا وأ فرشملا وأ ريدملا.- ئراوطلا تلااحل بسنلأا-يضارتفلاا قيرفلا دئاق وه يدرفلا رارقلا عناص نوكي نأ بجي لا-ةفرعم رثكلأا صخشلا نوكي نأ نكمي

Common Decision-Making Methods 2.Democratic Decision Making•Majority rule by voting•Very common among both traditional and virtual teams •Best suited when the support of the minority (the “losers” of the vote) isn’t critical•Many Web conferencing platforms have easy ways to facilitate this kind of decision making.8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp 186-1872 .يطارقميدلا رارقلا عنص-تيوصتلاب ةيبلغلأا مكح- ةيضارتفلااو ةيديلقتلا قرفلا نيب ادج عئاش- ةيلقلأا معد نوكي لا امدنع بسنلأا”(نيرساخلا “تيوصتلا يف )امساح- ذاختا نم عونلا اذه ليهستل ةلهس قرط اهيدل بيولا تارمتؤم تاصنم نم ديدعلاتارارقلا.

Common Decision-Making Methods 3.Consensus Decision Making•Making the most efficient and effective group decisions possible•All team members are committed to support the decision•Doesn’t mean total agreement •Research indicates that consensus decisions are generally the most efficient and effective method•Best suited for virtual teams •Most likely to overcome the three key challenges of decision making9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp186-1873 .ءارلآا قفاوتب رارقلا ذاختا-ةيلاعفو ةءافك رثكلأا ةيعامجلا تارارقلا ذاختا-رارقلا معدب قيرفلا ءاضعأ عيمج مزتلي- ماتلا قافتلاا ينعي لا- ةءافك رثكلأا ةقيرطلا ماع لكشب يه عامجلإا تارارق نأ ىلإ ثاحبلأا ريشتةيلاعفو- ةيضارتفلاا قرفلل بسنلأا-رارقلا عنصل ةثلاثلا ةيسيئرلا تايدحتلا ىلع بلغتت نأ حجرملا نم

Common Decision-Making Methods 4.Unanimous Decision Making•Everyone agrees the best possible decision has been made.•Best suited when there is a mission-critical decision•The manager has sufficient time to make everyone feel that the best possible decision was reached.•Might be considered as a sign of social, political agreement, solidarity, and unity.10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp186-1874 .عامجلإاب رارقلا ذاختا-نكمم رارق لضفأ ذاختا مت هنأ ىلع عيمجلا قفتي.-ةمهملل مساح رارق كانه نوكي امدنع بسنلأا-نكمم رارق لضفأ ىلإ لصوتلا مت هنأ نورعشي عيمجلا لعجل يفاكلا تقولا هيدل ريدملا.-ةدحولاو نماضتلاو يسايسلاو يعامتجلاا قافتلاا ىلع ةملاع هرابتعا نكمي.

11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp186-187

Reaching Consensus as a Virtual Team •Three basic conditions must be met for a group to reach a consensus decision: 1.everyone feels that he or she has had an opportunity to express an opinion.2.No one in the group feels morally, ethically, or professionally violated by the decision.3.Every member is willing to actively support the decision•It makes them feel like they belong to something bigger than themselves•It reinforces the feeling of identity•The virtual team manager (or meeting facilitator) must either use a method (such as the thumbs or traffic light method) or ask if she or he must ask if each team member can actively support the decision. •You can never assume that silence is agreement12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp188-189- رارق ىلإ ةعومجملا لصوتت يكل ةيساسأ طورش ةثلاث ءافيتسا بجيعامجلإاب :1 .هيأر نع ريبعتلل ةصرفلا هل تحيتأ دق هنأ عيمجلا رعشي.2 . وأ يقلاخلأا وأ يقلاخلأا كاهتنلااب ةعومجملا يف صخش يأ رعشي لارارقلا ببسب ينهملا.3 .طاشنب رارقلا معدل دادعتسا ىلع وضع لك-مهسفنأ نم ربكأ ءيش ىلإ نومتني مهنأكو نورعشي مهلعجي-ةيوهلاب روعشلا ززعي- يضارتفلاا قيرفلا ريدم ىلع بجي(عامتجلاا رسيم وأ ) ةقيرط مادختسا امإ(رورملا ةراشإ ةقيرط وأ ماهبلإا لثم ) نأ هيلع بجي ناك اذإ امع لاؤسلا وأطاشنب رارقلا معد قيرفلا يف وضع لك ناكمإب ناك اذإ امع لأسي .-قافتا وه تمصلا نأ ضرتفت نأ ادبأ كنكمي لا

The Consensus Process1.Clearly define the issue.2.Agree on a back-up process in case the team can’t reach consensus.3.Gather information.4.Prepare your own thoughts regarding the issue.5.Listen to the views of others on the team13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp189-1911 .حوضوب ةلكشملا ددح.2 .لصوتلا نم قيرفلا نكمت مدع ةلاح يف ةيطايتحا ةيلمع ىلع قفتاءارلآا يف قفاوت ىلإ.3 .تامولعملا عمجا.4 .ةلكشملاب قلعتي اميف ةصاخلا كراكفأ زهج.5 .قيرفلا يف نيرخلآا ءارآ ىلإ عمتسا

The Consensus Process6.Share your thoughts with the group.7.Understand the similarities between positions.8.Provide time and opportunity for viewpoints to be expressed9.Make a decision as a team10.Implement and support the decision as a team.14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp189-1916 .ةعومجملا عم كراكفأ كراش.7 .فقاوملا نيب هباشتلا هجوأ مهف.8 .رظنلا تاهجو نع ريبعتلل ةصرفلاو تقولا ريفوت9 .قيرفك رارق ذاختا10 .دحاو قيرفك رارقلا معدو ذيفنت.

Times When Consensus Does Not Work•The issue is not clearly defined/ confusion on “what it is we are trying to decide?”•The wrong group to be making this decision•Lack in the information needed to make the decision•Not everyone is committed to make the decision by consensus•Lack of total honesty with one’s feelings and motives•Issues related to this decision that haven’t been discussed•Lack of clarity on whether the decision is to be taken too seriously or too lightly•Vague understanding on what “active support” of the decision means15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp191-193- حوضوب ةيضقلا ديدحت متي مل / لوح كابترلاا”؟هررقن نأ لواحن يذلا ام”-رارقلا اذه ذاختلا أطخلا ةعومجملا-رارقلا ذاختلا ةمزلالا تامولعملا يف صقن-ءارلآا قفاوتب رارقلا ذاختاب عيمجلا مزتلي لا-هعفاودو ءرملا رعاشم عم ماتلا قدصلا مدع-اهتشقانم متت مل يتلا رارقلا اذهب ةقلعتملا اياضقلا- دجلا لمحم ىلع رارقلا ذاختا متيس ناك اذإ ام نأشب حوضولا مدعفافختسلاا وأ- هينعي امل ضماغ مهف”طشنلا معدلا “رارقلل

Global Case: SamsungMoving from autocratic to consensus decisions •What is the usual decision-making style in family-run businesses? •What did Lee Kun-Heedo different that brought on a huge transformation to Samsung in the face of its Japanese competitors?•Discuss the ways that consensus decision making approach helped Samsung. •Considering virtual/ global teams 16- ؟ةلئاعلا اهريدت يتلا تاكرشلا يف داتعملا رارقلا عنص بولسأ وه ام يذلا امLeeKun-Hee- ةكرشل اريبك لاوحت ثدحأ يذلاو فلتخم لكشبSamsung؟نيينابايلا اهيسفانم ةهجاوم يف هلعف عامجلإاب رارقلا ذاختا جهن اهب دعاس يتلا قرطلا شقانSamsung- ةيضارتفلاا قرفلا يف رظنلا / ةيملاعلا

Chapter 11: Teaching Finance Fundamentals to Virtual Teams17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp129

Saudi Case 10: Do you want to join? …. you must be familiar with the following …A case study of Smart Touch Company•WhatarethemostimportantaspectsthatSmartTouchemployeesshouldknowabout?•ThefactthatSmartTouchhasseveralbranchesaroundtheworld…mayresultinsmalldifferencesineachbranch,ontopofwhicharedifferencesinserviceprices…Whatisthepurposeofthat?Whatdoemployeesneedtoknow?18smarttouch. (2022). Smarttouch. https://www.smarttouch.me/en/about.html- ترامس وفظوم اهفرعي نأ بجي يتلا بناوجلا مهأ يه امشتات؟- ترامس نأ ةقيقحشتات ملاعلا لوح عورف ةدع اهيدل … قورف نع جتني دق تامدخلا راعسأ يف تافلاتخا اهسأر ىلعو ، عرف لك يف ةريغص … وه ام؟هتفرعم ىلإ نوفظوملا جاتحي يذلا ام ؟كلذ نم ضرغلا

TeachingFinanceFundamentalstoVirtualTeams•Themethodsfortrackingprofitandmakinginvestmentdecisionsareoftenlikeaforeignlanguagetovirtualteammembers•Advantagesoflearningthelanguage:•Itservesasanothersubstitutionforhierarchy•Ithelpsthevirtualteambemoreeffectivebusinesspartners•Ithelpsthemovercomefeelingsofisolation•Withoutit,membersaredisadvantagedwhenitcomestimetoconsiderpeopleforpromotion19Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp129-130- ةغل لثم رامثتسلاا تارارق ذاختاو حبرلا عبتت قرط نوكت ام ابلاغيضارتفلاا قيرفلا ءاضعلأ ةيبنجأ-ةغللا ملعت ايازم:-يمرهلا لسلستلل رخآ ليدب ةباثمب هنإ-ةيلعاف رثكأ لامعأ ءاكرش نوكي نأ ىلع يضارتفلاا قيرفلا دعاسي-ةلزعلا رعاشم ىلع بلغتلا ىلع مهدعاسي- يف رظنلل تقولا نيحي امدنع نيمورحم ءاضعلأا نوكي ، اهنودبةيقرتلل صاخشلأا

Budgets•Acriticalbusinessactivitythatallvirtualteammembersshouldunderstand.•Canbeapowerfulwaytoinjectmoredisciplineintoteamdiscussionsaboutmoney,resources,andfinancialaccountability.•Canbeconfusingbecausetheydon’tusecommonwords•Usefultool:comparingbusinessandhouseholdbudgets•Participationinadiscussionalwaysincreasesinterestandretention.20Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp130-131- قيرفلا ءاضعأ عيمج همهفي نأ بجي مهم يراجت طاشنيضارتفلاا.- يف طابضنلاا نم ديزملا خضل ةيوق ةقيرط نوكت نأ نكميةيلاملا ةلءاسملاو دراوملاو لاملا لوح قيرفلا تاشقانم.-ةعئاشلا تاملكلا نومدختسي لا مهنلأ اكبرم نوكي نأ نكمي-ةديفم ةادأ :ةيشيعملا رسلأاو لامعلأا تاينازيم ةنراقم-اهب ظافتحلااو مامتهلاا نم امئاد ديزت ةشقانملا يف ةكراشملا.

CalculatingaCost/BenefitAnalysis•Asimplemathematicalanalysisthathelpsyoudeterminewhichoptionsarebetterbusinessinvestments.•Thebiggerthebenefitandlowerthecost,thebetterthereturn.•Dividetheprojectedreturn(thingssuchascostsavings,qualityimprovements,productivityimprovements)bythecostrequiredtogetthereturn.•Biggernumbersmeanthatyoucangetalargerreturnforasmallerinvestment.•Experiencedvirtualteammanagersunderstandthatacost/benefitanalysisislessofamathematicalexercisethanalogicalone21Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp130-132- يتلا تارايخلا ديدحت ىلع كدعاسي طيسب يضاير ليلحتلضفأ ةيراجت تارامثتسا ربتعت.-لضفأ دئاعلا ناك ، ةفلكتلا تضفخناو ةدئافلا تداز املك.- عقوتملا دئاعلا مسق(سحتو ، فيلاكتلا ريفوت لثم ءايشأ نيةيجاتنلإا نيسحتو ، ةدوجلا )وصحلل ةبولطملا ةفلكتلا ىلع لدئاعلا ىلع .- ربكأ دئاع ىلع لوصحلا كنكمي هنأ ربكلأا ماقرلأا ينعترغصأ رامثتسا لباقم .- ليلحت نأ ةربخلا يوذ ةيضارتفلاا قرفلا وريدم كردي ةفلكتلا /نم نيرمت وه ام ردقب ايضاير انيرمت سيل ةدئافلايقط

CalculatingaCost/BenefitAnalysis•HurdleRates:•Theminimumamountrequiredtojustifyspendingcompanymoney.•Youhavetodobetterthanyoucoulddoinalow-riskinvestmenttojustifyanybusinessexpenditure•PayoutPeriod:•Aninterestinthelengthoftimeittakestogetthepayoutfromaninvestment•Aninvestmentthatpaysoutinoneortwoyearsispreferabletotheonethatpaysoutin4or5years.22Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp130-132تابقعلا تلادعم:-ةكرشلا لاومأ قافنإ ريربتل بولطملا غلبملل ىندلأا دحلا.-ةيراجت تاقفن يأ ريربتل رطاخملا ضفخنم رامثتسا يف هب مايقلا كنكمي امم لضفأ وه ام لعفت نأ كيلععفدلا ةرتف:-رامثتسلاا نم دئاعلا ىلع لوصحلل قرغتسملا تقولا لوطب مامتهلاا- يف عفدي يذلا رامثتسلاا ىلع نيتنس وأ ةنس يف عفدي يذلا رامثتسلاا لضفي4 وأ5تاونس .

UnderstandingProfit•Grossprofit•Theprofitthatcomesfromtakingthecostofproducinggoodsandservices(accountantscallthisthe“costofgoodssold,”orCOGS)awayfromthenetrevenue(thesalestocustomersminusanyreturns,discounts,etc.).•grossprofitdoesn’taccountformaintenanceexpenses,marketingexpenses,administrativeexpenses,ordepreciation(distributingthecostsoverthelifetimeoftheasset).•Operatingprofit•Operatingexpensesaretakenawayfromthegrossprofit•Netprofit/netprofitmargin•Takingtheincometaxthecompanyhastopayawayfromtheoperatingprofit•Itisthetrueprofitleftoverafterallexpenses(exceptshareholderreturns)havebeendeducted.23Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp132-133-حبرلا يلامجإ- تامدخلاو علسلا جاتنإ ةفلكت ذخأ نم يتأي يذلا حبرلا( قلطي اذه ىلع نوبساحملا”ةعابملا عئاضبلا ةفلكت ” وأCOGS ) اديعب تاداريلإا يفاص نع( وأ دئاوع يأ اهنم احورطم ءلامعلل تاعيبملاخلإ ، تاموصخ .)-نلا وأ قيوستلا تاقفن وأ ةنايصلا تاقفن حبرلا يلامجإ لثمي لا تاقف كلاهتسلاا وأ ةيرادلإا(لصلأا رمع ىلع فيلاكتلا عيزوت.)-يليغشتلا حبرلا-حبرلا يلامجإ نم ليغشتلا تاقفن ذخأ متي- حبرلا يفاص /حبرلا شماه يفاص- حبرلا نع اديعب اهعفد ةكرشلا ىلع نيعتي يتلا لخدلا ةبيرض ذخأيليغشتلا- تاقفنلا عيمج مصخ دعب يقبتملا يقيقحلا حبرلا وه(نثتساب ءانيمهاسملا دئاوع.)

ReadingIncomeStatements•Everydollarpaidbythecompanymustbeaccountedfor.•Thisincludesexpensestodevelop,produce,andselltheproductsuchasequipment,facilities,energycosts,rawmaterials,andsalaries•Thisinformationisfoundontheincomestatement•Followabasicpattern24Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp133-135-ةكرشلا هعفدت رلاود لك باسح بجي.-فارملاو تادعملا لثم جتنملا عيبو جاتنإو ريوطت تاقفن كلذ لمشيو قبتاورلاو ماخلا داوملاو ةقاطلا فيلاكتو-لخدلا نايب يف تامولعملا هذه ىلع روثعلا مت-ايساسأ اطمن عبتا

FinancialTermsandConcepts•Tohelpvirtualteammemberswithoutafinancialbackgroundbetterunderstandthelanguage.•Needstobedouble-checkedbyatrustedcompanyfinancialexpertbeforethelistispublishedtotheteamviaemail•Accountspayable:•Theamountowedtoasupplier.•Accountsreceivable:•Theamountowedtothecompanyfromcustomersandothers.25Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp133-138-ةيلام ةيفلخ مهيدل سيل نيذلا يضارتفلاا قيرفلا ءاضعأ ةدعاسمللضفأ لكشب ةغللا مهف ىلع.- لبق هب قوثوم يلام ريبخ لبق نم ىرخأ ةرم ققحتلا ىلإ جاتحي ينورتكللإا ديربلا ربع قيرفلل ةمئاقلا رشن-ةنئادلا تاباسحلا:-دروملل قحتسملا غلبملا .-ضبقلا تاباسح :-مهريغو ءلامعلا نم ةكرشلل قحتسملا غلبملا.

FinancialTermsandConcepts•Amortizeoramortization:•Theprocessforwritingoffintangibleassets(suchascopyrights,insurancecoverage,andgoodwill)overtime.•Baddebt:•Anaccountreceivablethatcanneverbecollected.•Capitalexpenditure:•Animprovement(unlikearepair)thatwillhavealifeformorethanoneyear.•Certificateofdeposit(CD):•Commonlow-risk,low-returnbankinvestment.•Fixedasset:•Tangibleproperty,suchasmachineryorbuildings,usedtoproducegoodsorservices.26Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp133-138-ءافطلإا وأ كلاهتسلاا:- ةسوململا ريغ لوصلأا بطش ةيلمع( رشنلا قوقح لثمةرهشلاو ةينيمأتلا ةيطغتلاو )تقولا رورمب.-ةمودعملا نويدلا:-ادبأ هليصحت نكمي لا ضبقلا قحتسم باسح.-ةيلامسأرلا تاقفنلا:- نسحت(حلاصلإا سكع ىلع ) ماع نم رثكلأ رمع هل نوكيسدحاو. عاديلإا تاداهش(CD:)-ضفخنم دئاعو رطاخملا ضفخنم عئاش يفرصم رامثتسا.-ةتباثلا لوصلأا:- جاتنلإ ةمدختسملا ،ينابملا وأ تلالآا لثم ،ةسوململا تاكلتمملاتامدخلا وأ علسلا.

FinancialTermsandConcepts•Profitandlossstatement(P&L):•Anincomestatementfocusingonprofitandlossinformation.•Returnonequity(ROE):•Ratiodeterminedbydividingtheearningsbeforeinterestandtaxesbytheequity.•Itshowsareturnonequityinvestment.•Returnoninvestment(ROI:•Ratiousuallydeterminedbydividingoperatingprofitbyunpaidliabilitiesandmoneyowedtoshareholders.•Itshowsareturnonunpaidinvestmentsinthecompany.27Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp133-138 رئاسخلاو حابرلأا نايب(P&L:)-رئاسخلاو حابرلأا تامولعم ىلع زكري لخد نايب. ةيكلملا قوقح ىلع دئاعلا(ROE:)- بئارضلاو دئاوفلا لبق حابرلأا ةمسقب اهديدحت متي يتلا ةبسنلاةيكلملا قوقح ىلع .-مهسلأا يف رامثتسلاا ىلع ادئاع رهظي .ا رامثتسلاا ىلع دئاعل(ROI:- تامازتللاا ىلع يليغشتلا حبرلا ةمسقب ةداع ةبسنلا ديدحت متينيمهاسملل ةقحتسملا لاوملأاو ةعوفدملا ريغ .-ةكرشلا يف ةعوفدملا ريغ تارامثتسلاا ىلع ادئاع رهظي .

FinancialTermsandConcepts•Returnontotalassets(ROA):•Ratiodeterminedbydividingthenetincomebythetotalassets.•Itshowsthereturnonassets.•Returnsandallowances:•Customerreturns,discounts,andspecialdealsthatreducesales.•Shareholder:•Ownerofoneormoresharesofstockinacompany.•Tax:•Moneyassessedtosupportagovernment.28Fisher,K.,&Fisher,M.(2011).Manager’sguidetovirtualteams.McGraw-HillEducation,pp133-138ا لوصلأا يلامجإ ىلع دئاعل(ROA:)-لوصلأا يلامجإ ىلع لخدلا يفاص ةمسقب اهديدحت متي يتلا ةبسنلا.-لوصلأا ىلع دئاعلا رهظي .-تلادبلاو دئاوعلا:- للقت يتلا ةصاخلا تاقفصلاو تاموصخلاو ءلامعلا تاعجترمتاعيبملا.-نيمهاسملا:-ةكرش يف مهسلأا نم رثكأ وأ مهس كلام .-ةبيرض:-ةموكحلا معدل ةررقملا لاوملأا.

Manager’s Guide to Virtual TeamsManaging Performance from a DistanceMaintaining a Balanced Personal and Work Life2

Saudi Case: Quality Management E-System “Tawkeed“A case study of Saudi Electronic University•IshavinganISthebestwaytomanageperformanceforvirtualorganizations?Ifnotwhy?Share your thoughts3ةعماجلاةيدوعسلاهينورتكللإا.(2020).SaudiElectronicUniversitylaunches.https://seu.edu.sa/en/news/091220/ تاسسؤملل ءادلأا ةرادلإ ةقيرط لضفأ وه تامولعم تبثم دوجو له ؟اذامل نكي مل نإ ؟ةيضارتفلااكراكفأ انكراش

Chapter 14: Managing Performance from a Distance4Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp173

Managing Performance from a Distance•Performancemanagement,underthebestofconditions,isdifficult.•Itincludestaskssuchas:•Disciplinaryaction•Confrontation•Annualperformanceevaluationprocess•Havingaperformancemanagementstrategyisessentialforvirtualteams5Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp173-ةبعص ، فورظلا لضفأ لظ ي ف ، ءادلأا ةرادإ.-لثم ماهم نمضتي :-ةيبيدأتلا تاءارجلإا-ههجاوملا-ةيونسلا ءادلأا مييقت ةيلمع- ةيضارتفلاا قرفلل ايرو ض ارمأ ءادلأا ةرادلإ ةيجيتارتسا دوجو دعي

Performance Management Basics1.EstablishingClearExpectations•Shouldbediscussedinfrequently•Weeklyvirtualteammeetings,one-on-oneseveryotherweek,andquarterlyorsemi-annualface-to-facemeetings.•Frequencieswon’tguaranteesuccess.However,itminimizestheriskofunderperformance.2.CreatingaPerformanceManagementRoutine•Establishedbytheteamleader3.RegularEvaluationofProgress•Knowinghowtheteamisdoingandhavingtheopportunitytomakeadjustmentswhenperformancegetsofftrack6Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp147-1761 .ةحضاو تاعقوت عضو-رركتم لكشب اهتشقانم بجي-ك ةيدرفلا تاعامتجلااو ، ةيعوبسلأا ةيضارتفلاا قيرفلا تاعامتجا لهجول اهجو ةيونسلا فصن وأ ةيلصفلا تاعامتجلااو ، يعوبسأ .-حاجنلا نمضت نل تاددرتلا . فعض رطخ نم للقي هنإف ، كلذ عموءادلأا.2 .ءادلأا ةرادلإ ن يتور ءاشنإ- قيرفلا دئاق اهأشنأ3 .زرحملا مدقتلل مظتنملا مييقتلا- جرخي امدنع تلايدعت ءارجلإ ةصرفلا ةحاتإو قيرفلا ءادأ ةفرعمحيحصلا راسملا نع ءادلأا

Global Case: Lars and the Disconnected Team Members7Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp167-177•Some of the serious issues facing Lars’s team across 3 countries:•Goal randomness •Focusing on a lot of activities related to each individual location•No continuity across the team or interrelation of goals. •No one was tracking group progress.•Discuss:•How can Lars’s virtual teams be able to succeed?•What are your ideas of goal setting & accountability systems performance to manage team from a distance?- ينف سرلا قيرف هجاوت ي تلا ة يطخلا اياضقلا ضعب3لود:- فدهلا ةيئاوشع-ةدح لىع عقوم لكب ةقلعتملا ةطشنلأا نم تثكلا لىع تكرتلا-فادهلأا طبارت وأ قيرفلا رتع ةيرارمتسا لا .-ةعومجملا مدقت عبتتي دحأ نكي مل.-شقان:-؟حاجنلا لىع ةرداق نوكت نأ ةيضارتفلاا سرلا قرفل نكمي فيك-؟دعب نع قيرفلا ةرادلإ ةلءاسملا ةمظنأ ءادأو فادهلأا ديدحت لوح كراكفأ يه ام

Six-Step Goal-Setting Process1.Define key result areas (KRAs)2.Identify benchmarks3.Measure current performance4.Set goals5.Clarify accountabilities6.Track and communicate results8Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp177-179 ةيسيئرلا جئاتنلا تلااجم ديدحت(KRAs1) .2 . تياعملا ديدحت3 . يلاحلا ءادلأا سايق4 .فادهلأا ددح5 .تايلوؤسملا حيضوت6 .اهغلابإو جئاتنلا عبتت

9Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp178

Individual Development Plans (IDPs)•Elements to Include in IDPs:•An overview of the company’s skill development needs•An assessment of current skills available in the organization•An assessment and review of personal development desires and preferences•Typically, once these assessments are completed, skill development needs are prioritized and coordinated with the rest of the team.10Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp179-180ايلخاد ن يحزانلا ينف اهنيمضت بجي ي تلا صرانعلا:ةكرشلا تاراهم ريوطت تاجايتحا لىع ةماع ةرظن–ةمظنملا ي ف ةحاتملا ةيلاحلا تاراهملا مييقت-ةيصخشلا ةيمنتلا تلايضفتو تابغر ةعجارمو مييقت-تايولوأ ديدحت متي ، تامييقتلا هذه نم ءاهتنلاا درجمب ، ةداعقيرفلا ةيقب عم اهقيسنتو تاراهملا ةيمنت تاجايتحا.

Individual Development Plans (IDPs)The IDP Process•Overview of company skill development needs•Assessment of current skills•Consideration of personal preferences•Skill development needs prioritized and coordinated with the team•Plan includes how and when skills will be developed (training, mentoring, project assignments, etc.)11Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp179-180ايلخاد ن يحزانلا ةيلمع-ةكرشلا تاراهم ريوطت تاجايتحا لىع ةماع ةرظن-ةيلاحلا تاراهملا مييقت-ةيصخشلا تلايضفتلا ي ف رظنلا-قيرفلا عم اهقيسنتو تاراهملا ريوطت تاجايتحا تايولوأ ديدحت- تاراهملا ريوطت متيس رتمو فيك ةطخلا نمضتت(يجوتلا ، بيردتلا ، هخلإ ، عورشملا ماهم).

Socratic Coaching•A key part of performance management from a distance is teaching virtual teams how to solve problems on their own•Socratic coaching•A technique for developing employees by asking questions rather than by giving directions.•It teaches individuals to think for themselves•Reducing dependency on the remote leader.•Tool: prepare a list of questions that will get team members thinking about things like where to go to get resources and how to solve problems on their own. 12Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp180-181-ةيفيك ةيضارتفلاا قرفلا ميلعت وه دعب نع ءادلأا ةرادإ نم يساسأ ءزجمهسفنأب تلاكشملا لح- يطارقسلا بيردتلا- ءاطعإ نم لادب ةلئسلأا حرط قيرط نع يفظوملا ريوطتل ةينقتتاهيجوتلا.-مهسفنأب تكفتلا دارفلأا ملعي-ديعبلا دئاقلا لىع دامتعلاا ليلقت.-ةادلأا :نوركفي قيرفلا ءاضعأ لعجتس يرتلا ةلئسلأاب ةمئاق دادعإب مق ي ف تلاكشملا لح ةيفيكو دراوملا لىع لوصحلل نوبهذي نيأ لثم ءايشأمهسفنأب .

Chapter 17: Maintaining a Balanced Personal and Work Life13Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp205.

Maintaining a Balanced Personal and Work Life•Communication technologies intrude into every area of a virtual team leader’s life•Modern technology no longer allows a separation from home and work•Many people find that their relationships, volunteering and service opportunities, and personal health suffer as a result•If personal effectiveness erodes because a healthy home and work life balance cannot be maintained, neither the individual nor the organization benefits.14Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp205.- قيرفلا دئاق ةايح تلااجم نم لاجم لك ي ف لاصتلاا تاينقت لخدتت ي ضارتفلاا-لمعلاو ل تملا نع لاصفنلااب حمست دعت مل ةثيدحلا ايجولونكتلا- ةحصلاو ةمدخلاو عوطتلا صرفو مهتاقلاع نأ سانلا نم تثكلا دجيكلذل ةجيتن ي ناعت ةيصخشلا- يحصلا نزاوتلا لىع ظافحلا نكمي لا هنلأ ةيصخشلا ةيلاعفلا تلكآت اذإ يب ةمظنملا لاو درفلا ديفتسي نلف ، ةايحلاو لمعلاو ل تملا.

A Brief History of Organizational Design•The social and technical systems•Eric Trist, Fred Emery (TavistockInstitute) were the fathers of the modern team concept•The social, technical, and environmental systems•Incorporate the customer voice and competitive realities of the external marketplace place into team design•The social, technical, environmental, and personal (STEP) systems•Accommodate the rapid growth of virtual teams•Virtual team design makes the boundary between work and personal life more permeable15Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp207-209-ةينقتلاو ةيعامتجلاا مظنلا- كيرإتسيرت ديرف ،يرميإ( دهعمكوتسيفات )ثيدحلا قيرفلا موهفم ءابآ اوناك-ةيئيبلاو ةينقتلاو ةيعامتجلاا مظنلا-قيرفلا ميمصت ي ف يرجراخلا قوسلا ناكمل ةيسفانتلا قئاقحلاو ليمعلا توص جمد ةيصخشلاو ةيئيبلاو ةينقتلاو ةيعامتجلاا ةمظنلأا(STEP-)-ةيضارتفلاا قرفلل ع يشلا ومنلا باعيتسا-ذافن رتكأ ةيصخشلا ةايحلاو لمعلا يب دودحلا لعجي ي ضارتفلاا قيرفلا ميمصتةي

The Personal System•It is important to maintain private lives and to ensure the protection of personal rights and security. •Ironically, the lack of personal life discussions in new virtual teams leads to further encroachment into the personal space by unrestrained work demands. •Many teams have discussions during the start-up about •Cultural expectations, holidays, weekends, vacations etc. •Managing the balance between work life and personal life is one of the keys to a long, healthy, and successful career leading remote employees.16Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp209-212- قوقحلا ةيامح نامضو ةصاخلا ةايحلا لىع ظافحلا مهملا نمنملأاو ةيصخشلا .- قرف ي ف ةيصخشلا ةايحلا لوح تاشقانم دوجو مدع نأ تاقرافملا نمو نم ةيصخشلا ةحاسملا لىع يدعتلا نم ديزم لإ يدؤي ةديدج ةيضارتفاةديقملا تغ لمعلا تابلطتم للاخ .- لوح ليغشتلا ءدب ءانثأ تاشقانم قرفلا نم ديدعلا يرجت-لإ امو تازاجلإاو عوبسلأا ةياهن تلاطعو تلاطعلاو ةيفاقثلا تاعقوتلاكلذ .-هم حيتافم دحأ ةيصخشلا ةايحلاو ةيلمعلا ةايحلا يب نزاوتلا ةرادإ دعت ةندعب نع يفظوملا دوقت ةحجانو ةيحصو ةليوط.

Tips for Working at Home•Try to find a way to provide a physical separation between your work space and the rest of your home.•Identify start and stop times for work•Discuss your situation with the people you live with•Make sure that you either know enough about your technologies to troubleshoot them yourself or have access to some good resources to help you when you have problems.•Remember that certain home situations aren’t conducive to working.•Some people need to go to an office outside their home to be productive.•Talk (appropriately) about your personal life to your leader or colleague •Outlining major commitments and their consequences on the shared work/ calendar. 17Fisher, K., & Fisher, M. (2011).Manager’s guide to virtual teams. McGraw-Hill Education, pp212-213-كل تم ةيقبو كلمع ةحاسم يب يدام لصف تفوتل ةقيرط داجيإ لواح.-لمعلل فقوتلاو ءدبلا تاقوأ ديدحت-مهعم شيعت نيذلا صاخشلأا عم كعضو شقان-فنب اهحلاصإو ءاطخلأا فاشكتسلا كتاينقت نع ي فكي ام فرعت كنأ نم دكأت كسلكاشم هجاوت امدنع كتدعاسمل ةديجلا دراوملا ضعب لإ لوصولا كنكمي وأ.-لمعلا لىع دعاست لا ةيل تملا فقاوملا ضعب نأ ركذت.- يجتنم اونوكيل مهلزانم جراخ بتكم لإ باهذلا لإ صاخشلأا ضعب جاتحي.- ثدحت(بسانم لكشب ) كليمز وأ كدئاقل ةيصخشلا كتايح نع- لمعلا لىع اهبقاوعو ةيسيئرلا تاما رتللاا ديدحت /كرتشملا ميوقتلا .–

AMETA-ANALYTICREVIEWOFSUPPLYCHAINRISKMANAGEMENT:ASSESSINGBUFFERINGANDBRIDGINGSTRATEGIESANDFIRMPERFORMANCEPAMMANHARTBaylorUniversityJAMESK.SUMMERSIowaStateUniversityJENNIFERBLACKHURSTUniversityofIowaSupplychainriskmanagementhasreceivedconsiderableattentionasÞrmsexperiencemorefrequentandsevereimpactdisruptions.Wemeta-analyti-callytesttheBodeetal.(2011)frameworkofbufferingandbridgingsupplychainriskmanagementstrategiestodeterminetheireffectonsupplychainriskmanagement.WeanalyzethesupplychainriskmanagementliteraturetoÞndthatbothbufferingandbridgingstrategiescontributetosupplychainriskmanagement.WealsoaddressthebeneÞtofsupplychainriskmanagement.ResultsindicatethatsupplychainriskmanagementprovidesastrongcontributiontooverallÞrmperformance.Additionally,weidentifyculturaldifferencesoftheserelationships.Althoughsupplychainriskman-agementstrategiesmaybeapplieduniversally,theirefÞcacyvariesbyculture.Inconclusion,weidentifyandprovideguidanceforfuturework.Keywords:supplychainriskmanagement;meta-analysis;bufferingstrategies;bridg-ingstrategies;ÞrmperformanceINTRODUCTIONSupplychaindisruptionisanyunplannedandunan-ticipatedeventthatinterruptstheßowofmaterialsorservices(Craigheadetal.,2007;Kleindorfer&Saad,2005).ThesedisruptionsresultinsigniÞcantÞnancial,operational,andrelationalcosts(Hendricks&Singhal,2005;Ponomarov&Holcomb,2009;Sodhi,Son,&Tang,2012;Speieretal.,2011;Wagner&Bode,2008).Moreover,thefrequencyandseverityofsupplychaindisruptionshasbeenincreasing(AonRiskSolutions,2017;BusinessContinuityInstitute,2017).Forexam-ple,supplychainvisibilityandcollaborationhaveresultedinmorecyberattacksduetotheinterconnect-ednessoftechnology,networks,andsystems.Recently,ÔWannaCryÕshutdownnumerousoperationsworld-wideresultinginÞnanciallossesaswellashaltedpatientcareinthehealthcaresector(Bossert,2017).Duetotheresultingcostsassociatedwithsupplychaindisruption,organizationshaveturnedtheirattentiontobetterunderstandingandmanagingsup-plychainrisk(Chopra&Sodhi,2014),withmanyÞrmsre-evaluatingtheirsupplychainnetworks.Con-sequently,organizationshavedevelopedsupplychainriskmanagement(SCRM)tomaintainbusinessconti-nuityand,thus,attenuatethesecostlydisruptions(Hohensteinetal.,2015).DespitegrowinginterestinSCRM,however,Þrmsstruggletoeffectivelymanagetheirsupplychainrisk(Melnyketal.,2014).SCRMisdeÞnedasÔtheidentiÞ-cation,assessment,treatment,andmonitoringofsup-plychainrisks,withtheaidoftheinternalimplementationoftools,techniques,andstrategiesandofexternalcoordinationandcollaborationwithsupplychainmemberssoastoreducevulnerabilityandensurecontinuitycoupledwithproÞtability,lead-ingtocompetitiveadvantageÕ(Fan&Stevenson,2018,p.7).EmbeddedinthisdeÞnitionaretwoprimaryreasonsforthisstruggle:internalconstraints(Chang,Volume56,Number366JournalofSupplyChainManagement2020,56(3),66Ð87©2020WileyPeriodicals,Inc.

Ellinger,&Blackhurst,2015;J€uttner&Maklan,2011;Knemeyer,Zinn,&Eroglu,2009)andtheexternalenvironment(Slobodow,Abdullah,&Babuschak,2008).Toaddressinternalandexternalfactors,Þrmsemploytwostrategies:bufferingandbridging(Bodeetal.,2011;Fennell&Alexander,1987;Meznar&Nigh,1995).Ontheonehand,bufferingstrategieshaveaninternalfocusandmaintainbusinesscontinu-itybyestablishingsafeguardstominimizetheÞrmÕsexposuretoriskanduncertaintyintheenvironment(Bodeetal.,2011;Fennell&Alexander,1987).Bridg-ingstrategies,ontheotherhand,haveanexternalfocusandmaintainbusinesscontinuitybyattemptingtoinßuencetheenvironmentthroughboundary-span-ningactivities(Bodeetal.,2011;Fennell&Alexander,1987;Meznar&Nigh,1995).ThetwostrategiestakedivergentapproachestoSCRM,sowethereforeinves-tigatethemseparately.Further,supplychainnetworkshavebecomeincreasinglyglobal,yetmanyresearchÞndingsarebaseduponasingleregionoftheglobe(Pagell,Katz,&Sheu,2005).Subsequently,agrowingdebateensuesregardingtheuniversalapplicationofresearchÞnd-ings(Revilla&Saenz,2014).TounderstandSCRMstrategiesmorefully,weneedtounderstandtheeffectofculturaldifferencesacrossnationsoftheworld.Consequently,theprimarypurposeofthispaperistoprovideasystematicandquantitativereviewofSCRMtorevealpatternsunobservableinseparatestudies(Glass,1976).ThesubsequentpurposeistohelpclosethegapinunderstandinghowSCRMenablesÞrmstomoreeffectivelymanagesupplychainrisk.WesynthesizeempiricalSCRMworktoidentifythestrengthofSCRMrelationshipstoguidefutureresearchbyalsoidentifyingrelationshipswithmissingmoderatorsandinconsistentconstructs.Thisresultsinthefollowingresearchquestions:(1)WhatistheimpactofbufferingstrategiesonSCRM?(2)WhatistheimpactofbridgingstrategiesonSCRM?(3)ArethereculturaldifferencesintherelationshipsbetweenbufferingstrategiesandSCRMandbridgingstrategiesandSCRM?(4)WhatistheimpactofSCRMonÞrmperformance?Wecontributetotheliteratureinthefollowingways.First,wemeta-analyticallytesttheBodeetal.(2011)frameworkbyassessingthestrengthofrela-tionshipsbetweenbufferingstrategiesandSCRMandbridgingstrategiesandSCRM.WeÞndindependentsupportforbothstrategies.Second,weexaminebothbufferingstrategiesÕimpactonSCRMandbridgingstrategiesÕimpactonSCRMacrossculturaldifferences.WeÞndthattheimpactofbothbridgingstrategiesandbufferingstrategiesvariesbyculture.Third,weaddresstherelationshipbetweenSCRMandÞrmper-formance.WeÞndthatSCRMcontributestooverallÞrmperformanceandshouldbeconsideredstrategic.Last,weprovidearesearchroadmapoutliningthemostpromisingavenuesfordevelopingandtestingmorecomprehensiveSCRMtheory.Inthefollowingsection,wepresentourtheoreticalfoundationandhypothesisdevelopment.Next,wedescribeourmethodsofdatacollection,codingandanalysis.Third,wereportourresults.Finally,wedis-cusstheoreticalcontributions,managerialimplica-tions,limitations,andfuturework.THEORETICALFOUNDATIONSANDHYPOTHESISDEVELOPMENTTheoreticalFoundationsWeutilizeresourcedependencetheory(RDT;Pfeffer&Salancik,1978)andinformationprocessingtheory(IPT;Tushman&Nadler,1978)asintroducedbyBodeetal.(2011).ThecentralpositionofRDTisthatÞrmsmustacquireandmaintainresourcescreat-ingdependencies(Pfeffer&Salancik,1978).There-fore,Þrmsseekindependencebysafeguardingthemselvesfromtheenvironment(Pfeffer&Salancik,1978).IPTseekstoreduceinformationprocessingneedsand/orimproveinformationprocessing(Huber&Daft,1987;Tushman&Nadler,1978).Firms,therefore,simplifycomplexprocesseswithautoma-tion,reducingthenumberofÞrmsinthesupplybase,narrowingproductlines,anddesigningproductsforßexiblemanufacturing(Flynn&Flynn,1999).Theyalsocreateboundary-spanninglinkagestogather,interpret,andsynthesizeinformationtoreduceenvironmentaluncertainty(Frohlich&West-brook,2001;Tushman&Nadler,1978).Bothlensesarerequiredtoexplainallaspectsofbothbufferingstrategiesandbridgingstrategies,whichdifferentiatetheirfocusandapproachviainternalandexternaldimensions(Fennell&Alexander,1987;Meznar&Nigh,1995).Ontheonehand,bufferinghasaninwardfocus,creatinginternalstructuresthatprotectandinsulatetheÞrmfromtheenvironment(Meznar&Nigh,1995).Ontheotherhand,bridginghasanexternalfocus,creatingboundary-spanninglinkagestotheenvironment.TheselinkagesreducetheÞrmÕsenvironmentaluncertaintybyinvestinginexternalrelationshipstogathermoreinformation(Flynn&Flynn,1999).BufferingStrategiesAccordingtoIPT,bufferingreducesinformation-pro-cessingneeds.Similarly,accordingtoRDT,bufferingreducesresourcedependenceonsupplychainnetworkpartners.Weconceptualizebufferingstrategiesutiliz-ingthemeasurementitemsdevelopedbyBodeetal.(2011).SpeciÞcally,theydevelopthemeasurementJuly2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM67

itemsindependence,protection,andalternativestodescribehowÞrmsinsulatethemselvesfromtheirenvironment.Firmsgainindependencefromsupplierswhentheyhavemanufacturingßexibilitytoadapttochangingdemandanddisruptedsupply.Forexample,leansys-temsutilizeßexibleworkcellsofdedicatedmachinery,whichcaneasilyswitchproductionamongavarietyofproducts(Womack,Jones,&Roos,1990).Theapplica-tionofleantoolshasdemonstratedtheimprovedßowofgoodsandreducedthenumberofsupplychaindis-ruptions(Schonberger,2001;Womack&Jones,1997).Manufacturingßexibilityfromdedicatedmachinery,narrowproductlines,andpostponementofÞnalassemblyremovescomplexityandreducessupplychainrisk(Yang&Yang,2010;Zsidisin,2003).Protectionstemsfromslackresources,whichoftenareconsumedduringadisruption.Slackresourcesareanattempttoabsorbinternallytheimpactofexternaldisruptions(Brandon-Jones,Squire,&VanRossen-berg,2015).Safetystockinventory,excesscapacity,andtimecanbuffertheÞrmfromdisruption(Bode,H€ubner,&Wagner,2014;Bourgeois,1981).Protec-tionalsohelpspreventsupplychaindisruption.Inadditiontoslackresources,effortstosecurethesup-plychainnetworkcanhelpprotectagainstdisruptionsduetocontamination,counterfeits(Maruchecketal.,2011),Þre(J€uttner,2005),terrorism(ShefÞ,2001),andtechnologythreats(Smithetal.,2007).Lastly,alternativesarereplacementorsubstituteresourcesthatcanbeusedtoreconÞgurethesupplychainduringadisruption.Alternativessuchascertify-ingbackupsuppliersandaccesstomultiplemodesoftransportationenableÞrmstoreconÞguretheirsupplychainnetworkswithothersupplysourcesortrans-portationroutes(Ambulkar,Blackhurst,&Grawe,2015;Christopher&Lee,2004;Tse&Tan,2012).Thus,takentogether,wehypothesize:H1:BufferingstrategiesarepositivelyassociatedwithSCRM.BridgingStrategiesAccordingtoIPT,bridgingcreateslinkageswiththeenvironment,whichincreasesinformation-processingcapabilities.Similarly,accordingtoRDT,bridgingreducestheenvironmentÕsinßuenceovertheÞrm.Weconceptualizebridgingstrategiesutilizingthemeasure-mentitemsdevelopedbyBodeetal.(2011).TheyÞndÞrmsthatemploybridgingstrategiesdevelopcloserelationships,monitor,cooperate,exchangeinformation,andconductjointactivitieswiththeirsupplychainnetworkpartners.Closerelationshipsrequirehighlevelsoftrustandalong-termcommitmenttodevelopbutresultingreaterinformationsharing(Dyer&Singh,1998).Theinformationsharedincloserelationshipsgoesbeyondtacticalsupplyanddemandtoincludemoreproprietaryknowledge(Spekman,Kamauff,&Myhr,1998).CloserelationshipsalsocaninßuencesupplierstoprioritizeallocationoflimitedresourcestoÞrmswithwhomtheyhavedevelopedlong-termrelation-ships(ShefÞ,2001).Advancednoticeofriskcanbediscoveredthroughmonitoringsupplychainnetworkpartnersforanychangesortrends(Hallikasetal.,2004).OncerisksareidentiÞed,theycanbeassessedbyprobabilityandimpact.ThisallowstheÞrmtoproactivelyaddressrisktohelpavoiddisruptions(Blackhurst,Scheibe,&Johnson,2008).Monitoringalsoenablesdetectionofcurrentproblemsrequiringexpeditingandre-prioritiz-ingtobecorrected(Ambulkaretal.,2015).Developingcooperativerelationshipswithsupplychainnetworkpartnersnotonlyprovidesaccesstoinformationbutalsoprovidesadvancewarningofpotentialissuesaswellasacoordinatedresponsethroughjointlypreparedplans(Revilla&Saenz,2017).CooperationisthebasisforinterdependentÞrmstocoordinateworktoimproveSCRM(Wieland&Wallenburg,2013).Cooperationresultsinfastersupplychaindisruptionresponseandrecovery(Ergunetal.,2010)andinsupplychainnetworkpartnersÕwillingnesstoenduremonitoringandshareinforma-tion(Wieland&Wallenburg,2013).ThesharingofstrategicandtransactionalinformationisrequiredforÞrmstoutilizeinformationtoincreasecontrolofsupplychainrisks(Brandon-Jonesetal.,2014;Fanetal.,2017;Prajogo&Olhager,2012).InaccordancewithIPT,sharingstrategiesreducethecom-plexityoftheenvironment(Flynn&Flynn,1999).Firmscanaccomplishthisthroughseveralavenues.First,communicatingcustomerdemandinformationinmultitiersupplychainnetworksreducesordervarianceatupstreamtiers(Dejonckheereetal.,2004;Lee,Pad-manabhan,&Whang,1997).Second,supplychainnet-workpartnersÕdisclosureofreal-timeinventorypositionshelpsÞrmsimprovedeliveryperformance(Zhou&Benton,2007).Third,informationsharingcandirectlyprovideearlydetectionofsupplychaindis-ruptions.Themorequicklyrelevantinformationisshared,thelowertheseverityofthesupplychaindis-ruption(Craigheadetal.,2007).Lastly,informationsharingalsoenablescooperationtojointlymitigateriskswithsupplychainnetworkpartners(Braunschei-del&Suresh,2009).Infact,evidencehasshownthatthemoreupstreamanddownstreamtiersofsupplychainnetworkpartnersthatareconnectedtogetherthemorecontinuouslythematerialsßowthroughthesup-plychain(Frohlich&Westbrook,2001).InherentintheconceptofsupplychainnetworksistheimplicationthatSCRMshouldbeconductedwithmultipleÞrms(J€uttner,2005).JointactivitiesallowVolume56,Number3JournalofSupplyChainManagement68

supplychainnetworkpartnerstoparticipateindeci-sionsandproblemsolvingandnotsimplycomplywiththedecisionsofothers(Richey,Adams,&Dalela,2012).Forexample,jointplanningimprovesforecast-ingandreplenishment(Barratt,2004)andpreparessupplychainnetworkpartnerstomakequickdeci-sionswhenrespondingtoasupplychaindisruption(J€uttner&Maklan,2011).Further,sharingrisksandrewardswithsupplychainnetworkpartnersalignsincentivesandimprovesSCRM(Lietal.,2015).Thus,wehypothesize:H2:BridgingstrategiesarepositivelyassociatedwithSCRM.CultureGlobalizationhasincreasedtheinclusionofmanymorecountrieswithinthesamesupplychainnet-works,yetwehavelittleinsightintohowculturaldif-ferencesimpactSCRM(Jia&Zsidisin,2014;Revilla&Saenz,2014).Managerialpracticesandstrategyreßectthecollectivevaluesandpracticesofaculture(Hofst-ede,1991;Mettersetal.,2010).Managementandleadership,therefore,varybyculture.Thisprovidesinsightintothestructureandfunctioningofinstitu-tionswithinvariouscultures.Althoughmorenuancedstudieshavebeenconducted(e.g.,Hofstede,1991;Houseetal.,2004),therearethreeoverarchingwaysculturesdifferregardingsocietiesÕinßuenceonman-agement:(1)inequalityandrelationtoauthority,(2)conceptionofself,and(3)waysofdealingwithcon-ßict,uncertainty,andambiguity(Inkeles&Levinson,1954).Variationindealingwithconßict,uncertainty,andambiguitywillmostcertainlyaffectSCRM.AgoodexampleisJiaandRutherford(2010)whodescribeorientation,governance,andrelationshipbuildingdifferencesbetweenChineseandWesterncultures.Theysuggestthesedifferencescontributerisktobuyer–supplierrelationships.Consequently,theyoffersuggestionsforculturaladaptationthatwillimprovesupplychainnetworkpartnershipperfor-mance.Thus,wehypothesizebufferingstrategiesandbridgingstrategieslikelywilldifferacrosscultures.H3a:TherelationshipbetweenbufferingstrategiesandSCRMvariesbyculture.H3b:TherelationshipbetweenbridgingstrategiesandSCRMvariesbyculture.FirmPerformanceAswithRDTandIPT,thegoalofSCRMistoreducevulnerabilityandensurecontinuity(J€uttner,2005;Wieland&Wallenburg,2012).Withoutcontinuity,Þrmsincuramultitudeofcosts.NotonlydoÞrmsincurÞnancialcostsofsupplychaindisruption,whichincludebackorders,lostsales,andreducedshare-holdervalue(Hendricks&Singhal,2003;Hendricks&Singhal,2005),buttheyalsoincuroperationalcosts,whichincludeidleresourcesandexpeditecosts(Hohensteinetal.,2015;Ponomarov&Holcomb,2009;Sodhietal.,2012).Further,relationalcostsassociatedwithbranddamageandlossofreputationwithsuppliersandemployeesalsoresult(Kleindorfer&Saad,2005;Speieretal.,2011).NotallÞrms,however,strategicallypursueSCRM.SCRMisexpensivetoimplement,andthebeneÞtsofapreventedorminimizeddisruptionaredifÞculttoquantify.Disruptioncostsareincurredonlywhenadisruptionoccurs(Gr€otsch,Blome,&Schleper,2013),soaccuratelymeasuringthedisruptionisdifÞcult(Ganguly,Chatterjee,&Rao,2018).Further,reward-ingemployeesforpreventingproblemsisanuncom-monpracticefororganizations(Repenning&Sterman,2001).Thus,toincentivizeÞrmstomoreeffectivelymanagesupplychainrisk,wemustdemon-strateanoverallvaluetotheÞrm.Infact,NarasimhanandTalluri(2009)arguethatsuccessfulriskidentiÞca-tionandassessmentmustÞrstbeginwiththeidentiÞ-cationofoverallÞrmobjectivesandgoals.Wethereforehypothesize:H4:SCRMispositivelyassociatedwithÞrmperfor-mance.METHODLiteraturereviewsareubiquitousontopicsrelatedtoSCRM(e.g.,Datta,2017;Fan&Stevenson,2018;Fridayetal.,2018;Kamalahmadi&Parast,2016;Kochan&Nowicki,2018;Tukamuhabwaetal.,2015),indicatinganeedforconsensusandtheoreticaladvancement.However,lackingisameta-analyticreviewtoassessthenatureoftheserelationships.WetacklethisimportantdeÞciencytoquantitativelyandsystematicallysynthe-sizethegrowingbodyofSCRMresearch.Systematicliteraturereviewsdifferfromtraditionalliteraturereviewsinthattheyaremoreinclusive,reducingthechanceofbias(Glass,1976;Leuschner,Rogers,&Charvet,2013).Onlybysynthesizingthefullyaccumulatedbodyofworkcanthequalityofthatworkbemeasured(Rousseau,Manning,&Denyer,2008).Meta-analysisisamethodofsystem-aticliteraturereview,whichsynthesizestheresultsofprimarystudiestoprovidemoregeneralizableandaccurateresults(Hunter&Schmidt,2004).Mostpri-marystudieslacksufÞcientpowertopreciselyestimateeffectsizes(Lipsey&Wilson,2001).Thus,meta-anal-ysisenablesgreatergeneralizabilityduetolargersam-plesizes,whileimprovingprecisionbycorrectingforsamplingandmeasurementerrorandcomputingthemeancorrelationsweightedbysamplesizes(Hunter&Schmidt,2004).July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM69

SampleSelectionSampleselectionconsistedoffourdistinctsteps:broadsearches,closerexaminationforcontent,datarequirements,andredundancies(e.g.,Field&Gillett,2010;Kong,Dirks,&Ferrin,2014).First,wecon-ductedadatabasesearchinThomsonReuterÕsWebofScience,collectingarticlespublishedthroughJune2018.TheprimarycriterionforinclusionwasthateachstudymustmeasureSCRMaseitheranindepen-dentvariableordependentvariable.Therefore,weusedthefollowingsearchterms:Ôsupplychainagility,ÕÔsupplychaindisruption,ÕÔsupplychainßexibility,ÕÔsupplychainglitch,ÕÔsupplychaindisruptionmitiga-tion,ÕÔsupplychainrecovery,ÕÔsupplychainresilience,ÕÔsupplychainresiliency,ÕÔsupplychainrisk,ÕÔsupplychainrobustness,ÕandÔsupplychainvulnerability.ÕDuetotheaimofbeinginclusiveandbecauseofinconsistenciesindeterminingjournalquality,alljournalsfromtheABSAcademicJournalGuidewereincluded,inadditiontotheupperechelonjournals(Lipsey&Wilson,2001).Thisisinaccordancewithrecommendationsbymethodologicalexperts(Field&Gillett,2010;Glass,1976;Lipsey&Wilson,2001)andis,therefore,commoninmeta-analysis(e.g.,Cao&Lumineau,2015;Chen,Damanpour,&Reilly,2010;Golicic&Smith,2013;Leuschneretal.,2014;Leuschneretal.,2013;Munyonetal.,2015).Inaddi-tiontothetopjournallistscompiledbyMackelprangandNair(2010)andMackelprangetal.(2014),weincludedarticlesfromInternationalJournalofLogisticsResearchandApplication;SupplyChainManagement:anInternationalJournal;InternationalJournalofBusinessPerformanceManagement;InternationalJournalofOpera-tionsandProductionManagement;JournalofBusinessandIndustrialMarketing;andManagementDecisionandTechnologyAnalysisandStrategicManagement.Second,weconductedadissertationsearchinABIInformtoaddresspotentialÞledrawerbias(Mackel-prangetal.,2014).Becausetheyareunpublished,wescrutinizedeachdissertationintwoways.Allaccepteddissertationswereapprovedby(1)committeememberswhohavepublishedonthetopjournallists(Mackel-prang&Nair,2010;Mackelprangetal.,2014)and(2)programsrankedontheempiricalSupplyChainMan-agementlist(2019).ThisaddeddissertationsfromClemsonUniversity,MichiganStateUniversity,theUniversityofMinnesota,andtheUniversityofToledo.Third,amanualsearchwasconducted.JournalarticlesreferencedbyliteraturereviewsrelevanttothetopicofSCRMwereexaminedforpotentialadditionalstudies.Thecompiledsearchreturnedaninitialsamplesizeof1,274studies.Everyeffortwasmadetocaptureallrele-vant,qualiÞedpapers.Anyomissionisunintentional.Thenextstepsoftheselectionprocessreviewedpapersforcontent.WeexcludedpapersthathadnoempiricaldataonstatisticalrelationshipswithSCRM.Thiseliminatedsimulations,meta-analyses,concep-tualframeworks,andliteraturereviews.ThisalsoincludedremovingstudiesexploringantecedentsofSCRMrelateddirectlytoÞrmperformance,withoutrelationshipstoSCRM.Thisprocessremoved1,220papersleaving54possiblestudies.Therequirementofaneffectsizestatisticeliminatedadditionalstudies.Itisthestandardizationfromusingconsistentstatistics,whichallowsforthemeta-analy-sis,becausesuchstatisticsareinterpretableinaconsis-tentfashion(Borensteinetal.,2011).Thepooledestimatethenprovidesgreaterstatisticalpowerthantheindividualstudies.Therefore,datawerescrutinizedforcorrelationaldataormultivariatedataconvertibletor.Studieswererequiredtoreportasamplesizesothateffectsizescouldbeweighted.Thiseliminatedanadditional17papers.Lastly,redundantstudiesalsowererejected.Whendissertationsorconferenceproceedingswerelaterpublishedinapeer-reviewedjournal,thejournalpaperwasretained,andtheearlierworkeliminated.Thisresultedintheeliminationoffouradditionalpapers,resultinginasampleof33qualiÞedstudiestocode.Althoughameta-analysiscanbecalculatedontwostudies,aminimumofthreestudiesperrelation-shipisgenerallyacceptedpractice(Kongetal.,2014).Afterthecodingprocess,somerelationshipshadinsufÞcientreplicationtobeanalyzed.Thisreducedthenumberofpapersusedto26.Totestculturaldifferences,wecodecountriesbyGLOBEcluster.GLOBEgroups62nationalculturesinto10clustersbaseduponcorrelationsofculturaldimensionsandinßuenceonleadershipbehaviorandeffectiveness(Houseetal.,2004).Thisisimportant,becauseGLOBEisnotbasedongeographicalbound-ariesorsubjectiveevaluationsofanEastversusWestclassiÞcation(Pagelletal.,2005).WedonotinvestigateGLOBEdimensionsbutonlyutilizetheframeworkofclusterstoinvestigatetheeffectivenessofbufferingstrategiesÕandbridgingstrategiesÕimpactonSCRMacrossculturaldifferences.WethereforeclusterstudiestogetherforConfucianAsia(China,SouthKorea,andTaiwan),Anglo(theUnitedStatesandtheUnitedKing-dom),andGermanicEurope(Germany,Austria,andSwitzerland)todeterminewhetherbufferingandbridg-ingstrategiesÕeffectonSCRMdiffersacrosscultures.PapersutilizedinouranalysesaredescribedinAppendixA,includingpublicationtype,samplesize,method,levelofanalysis,theory,andGLOBEcluster.CodingProcessThesecondmeta-analyticstepwastoextracttherelevantconstructspertainingtotheresearchques-tionandthatpossessedthenecessarydata.TheVolume56,Number3JournalofSupplyChainManagement70

correspondingvariables(i.e.,theoperationalizationoftheconstructsofinterest)aretheuniquemeasure-mentoftheindividualstudies.Thus,eachconstructwascodedaccordingtoitsoperationalization.Con-structdeÞnitionswithrepresentativeoperationaliza-tionsareshowninAppendixB.TheÞrstandsecondauthorscodedallofthe26studiestocalculateinterraterreliability.Throughthecodingprocess,theauthorsdeliberatedambiguousitemstoconÞrmuniformity.Oncethecodingwascompleted,theauthorsexaminedthecodingfordis-crepanciesorerrorsamongthecommoncodedstud-ies.Wethencalculatedinterraterreliabilityestimates.Discrepanciesanderrorswerediscussedandcorrected.Ofthe1397potentialstudyinputscodedbytheÞrsttwoauthors,a94.1percentagreementonstudychar-acteristicsanda98.5percentagreementonstudynumbersweremet,leadingtoanoverallagreementof97.2percentbetweenbothraters.Lower-leveloperationalizationsofconstructswereaggregatedtorepresentbroader,higher-level-relatedconstructs.Thesebroaderconstructsenablegreatergeneralizationthandothecontext-speciÞcindividualstudiesandgenerateconsensusbyÞndingtheoverlapacrossvariousstudies.ThisaggregationisdescribedascombiningÔapplesÕandÔorangesÕtomakeÔfruitsaladÕ(Hunter&Schmidt,2004).Combiningsimilarindi-vidualoperationalizationsresultedin15lower-levelconstructs.Thelower-levelconstructswereaggregatedtofourhigher-levelconstructs:supplychainriskman-agement,bufferingstrategies,bridgingstrategies,andÞrmperformance.WeoutlineconstructaggregationinAppendixB.Meta-AnalyticProcessDatawereÞrstmanuallyanalyzedwithExceltocre-atefamiliaritywiththedetaileddata.Then,scriptsoftheHunterandSchmidt(2004)methoddevelopedbyWilson(2010)wereruninSPSS.Thesearemacrosofwell-establishedSPSSsyntaxÞlesforrunningmeta-analysisprocedures(Field&Gillett,2010).Forastudywithmorethanonereportedcorrelation,wecomputedcompositecorrelationvaluestopreventdoublecounting(Hunter&Schmidt,2004).TheHun-terandSchmidt(2004)methodprogressivelymakescorrectionsforindividualstudyvariances.Thecorrela-tionstatisticrwasusedduetoitswideavailability.Sample-weightedaveragesweremadetoeachindivid-ualstudy.Then,randomvariationduetosamplesizewascorrected.Next,variancesinindependentanddependentvariableswerecorrectedformeasurementerrorbymultiplyinganattenuationfactorcalculatedfromtheconstructreliabilities.Missingreliabilitydatawereimputedwithaveragereliability(Lipsey&Wil-son,2001).Varianceswerecorrectedbysubtractingartifacterrors.Consistencywastherebygainedbycorrectingformeasurementandsamplingerrors.Thecombinedandcorrectedresultsaremoregeneralizabletothetruepopulation.TheHunterandSchmidtmethodutilizesthesemea-surestofocusonthedirectionandmagnitudeofeffects.MoststudiesfocusonsigniÞcancetesting,whichdoesnotdescribethevariance.Thecontribu-tionofameta-analysisisameanstomakesenseofwhathasbeenaccumulatedbyprovidingconÞdenceintervalstoshowtheoverlapofseparatestudies.Also,signiÞcancetestingdoesnotdistinguishbetweenvari-anceduetouncorrectedartifactsormoderators.Meta-analysis,however,cancorrectformeasurementerroranddetectmissingmoderatorsofrelationships.RESULTSHypothesisTestingWeanalyzeddataavailableforeachhypothesisandavailabledimensionsofthehypothesizedconstructs.Foreachmeta-analyticrelationship,wepresentthefollowingresults:thenumberofindependentsamples(k),uncorrectedsample-weightedmeaneffectsize(r),thecombinedtotalsamplesize(n),correctedeffectsize(q),95percentconÞdenceintervalsusingstan-darderror(CI),80percentcredibilityintervalsusingstandarddeviation(CV),andthe%ofartifact-relatedtotalvarianceexplained(%ARTV)bythehypothesizedrelationships(Hunter&Schmidt,2004).Theruleofthumbisthateffectsizes(q)of.1areconsideredsmall,effectsizesofatleast.25areofmediumsigniÞcance,andthosegreaterthanorequalto.4arelargelysigniÞcant(Cohen,1977,1988).Con-Þdenceintervals(CI)reßecttheamountoferrororprecisionofthemeanbyusingthestandarderror(Schmidt&Hunter,2014).Theyareinßuencedbysamplingerrorandindicatetherangeofthemeantruescore.Intervalscontainingzeroareconsideredtopotentiallyhaveatruemeaneffectofzero.Credibilityintervals(CV)expressthedistributionormagnitudeofthepopulationvariancebyusingthestandarddevi-ationofthecorrectedcorrelations(Schmidt&Hunter,2014).WiderCVsarelessreliableandareinßuencedbyrandomeffects(Schmidt&Hunter,2014).WideCVsareabasisfordetectingthepresenceofunidenti-Þedmoderators(Whitener,1990).Moderatorvariablesinthemeta-analysisweredetectedbythe75percentruleofthumb(Schmidt&Hunter,1977).Errorvariancesexplainedbyartifactcorrection(%ARTV)lessthan75percentareconsid-eredtoindicatemissingmoderators.Explainedvari-ancesabove75percentaregenerallyconsideredfreefromlargemoderatoreffects(Hunter&Schmidt,2004).Allbutoneoftherelationships(i.e.,bridgingstrategiesinGermanicEurope)inthisstudyhave%ARTVlessthan75percent,indicatingthatpotentialJuly2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM71

moderatorsinßuencemostoftherelationships.Thissuggestsmorecomplexrelationshipsshouldbestud-iedinthefuture,whichreportgreaterdetail.ResultsforallanalysisaresummarizedinTable1Totesthypothesis1,weevaluatedthecorrelationsbetweenbufferingstrategiesandSCRM.Bufferingstrategieshaveamoderate,positiveeffectonSCRM(q=.39),witha95percentconÞdenceintervalthatdoesnotcontainzero(CI=.20to.46).Totesthypothesis2,thecorrelationsbetweenbridgingstrate-giesandSCRMwereevaluated.Bridgingstrategieshaveastrong,positiveeffectonSCRM(q=.47),witha95percentconÞdenceintervalthatdoesnotcontainzero(CI=.29to.50).Theseresultsprovidesupportforhypotheses1and2.Inordertotesthypothesis3aand3b,weexaminedtheeffectsofculturaldifferencesontherelationshipsbetweenbufferingstrategiesandbridgingstrategiesandSCRM.WeanalyzedGLOBEculturaldifferencesbetweenConfucianAsia(China,SouthKorea,andTaiwan),Anglo(theUnitedStatesandtheUnitedKingdom),andGermanicEurope(Germany,Austria,andSwitzerland)todeterminewhetherbufferingandbridgingstrategiesÕeffectonSCRMisdifferentacrosscultures.InConfucianAsia,weÞndstrong,positiveeffectsforbothbufferingstrategies(q=.50;95%CI=.34to.54)andbridgingstrategies(q=.60;95%CI=.42to.61),withneitherconÞdenceintervalscontainingzero.Thesearethestrongesteffectsizesofthethreecultures.InAnglo,weÞndmoderate,positiveeffectsforbuffering(q=.22;95%CI=.05to.32).WeÞndstrong,positiveeffects,however,frombridging(q=.47)withintervalsthatdonotcontainzero(95%CI=.29to.50).Theeffectsizeofbridgingismorethandoublethatofbuffering.Thesearethemostdissimilareffectsizesbetweenbufferingandbridgingstrategiesofthethreecultures.InGermanicEurope,weÞndverysimilareffectsizesofbufferingandbridging(q=.43andq=.43)andintervalsthatdonotcontainzero(95%CI=.21to.49and.25to.48,respectively).Thesearethemostsimilareffectsizesbetweenbufferingstrategiesandbridgingstrate-giesofthethreecultures.Wefurtherconductedarandomeffectsregressionanalysisandchi-squaretestforhomogeneitytoverifyTABLE1DirectEffectsonSupplyChainRiskManagementDirectEffectsonSupplyChainRiskManagementknrqLower95%CIUpper95%CILower80%CVUpper80%CV%ARTVH1aBufferingtoSCRM458,464.33.39.20.46.10.6710.9H1bBridgingtoSCRM5112,448.39.47.29.50.18.767.5H2SCRMtoFirmPerformance102,581.35.40.24.45.04.755.0H3:CountryEffectsBufferingtoSCRM-ConfucianAsia41,027.44.50.34.54.35.6518.3BridgingtoSCRM-ConfucianAsia102,440.52.60.42.61.38.839.0BufferingtoSCRM-Anglo122,524.19.22.05.32.08.529.8BridgingtoSCRM-Anglo133,153.39.47.29.50.11.825.0BufferingtoSCRM-GermanicEurope5793.35.43.21.49.21.6519.0BridgingtoSCRM-GermanicEurope61,296.37.43.25.48.38.4876.2Volume56,Number3JournalofSupplyChainManagement72

thegroupdifferences(Table2).WeÞndapoormodelÞtforbothbufferingstrategies(p=.417)andbridg-ingstrategies(p=.401);therefore,thenullhypothesisofhomogeneityisrejected.ThisindicatesstatisticallysigniÞcantgroupdifferencesbetweencultures(DeVeaux,Velleman,&Bock,2011).Thisprovidesfurthersupportforhypothesis3aand3b.Hypothesis4predictsapositiveeffectofSCRMonÞrmperformance.SCRMhasalarge,positiveeffectonÞrmperformance(q=.40)withintervalsthatdonotcontainzero(95%CI=.24to.45).Therefore,hypothesis4issupported.DISCUSSIONOurgoalwastoprovideasystematicandquantita-tivereviewtoenablegreaterunderstandingofthestrengthofSCRMrelationshipsandguidefuturework.Meta-analysisallowsforrelateditemstobeexaminedtodeterminemoreaccurateandgeneralizablerelation-ships(Borensteinetal.,2011).WeidentiÞedtheeffectofbufferingstrategiesandbridgingstrategiestohelpÞrmsmoreeffectivelymanagesupplychainrisk.WealsoÞndthatculturedifferencesshapetheimpactofSCRMstrategiesofbufferingandbridging.Thisisimportantinestablishingconclusiveevidencethatcul-turaldifferencesarerelevantfactorspriortoinvestigat-ingtheirimpact(Pagelletal.,2005).Further,weaddresstheissueofSCRMimpactontheÞrm.Previ-ousworkhasshownthatsupplychaindisruptionsareassociatedwithÞnancial,operational,andrelationalcosts.WeÞndthatSCRMcanbeasourceofoverallÞrmperformance.AlthoughSCRMisexpensiveanddifÞculttoimplement,itcanprovidebeneÞtsthatsur-passtheinvestmentinsafeguardsandinformationprocessing.Overall,ourresultssuggestthatÞrmscanimproveSCRMandÞrmperformancebyemployingbothbufferingandbridgingstrategies.Therefore,SCRMshouldbeconsideredstrategic.TheoreticalContributionsThisstudyprovidesgeneralsupportfortheBodeetal.(2011)frameworkaswellasbothRDTandIPTastheoriestohelpexplainhowÞrmsutilizebufferingstrategiesandbridgingstrategiestomanagesupplychainrisk.ConsistentwithRDT,weÞndthatÞrmsseektoreducesupplychaindependenceandinßuencefromtheenvironment.AlsoconsistentwithIPT,weÞndthatÞrmsseektoengageandinßuencetheirenvironment.Table1outlinesdifferencesacrosscultures.First,theeffectsofbufferingstrategiesandbridgingstrategieswithinConfucianAsiaarestrongerthanwithinothercultures.Second,theeffectsofbufferingstrategiesandbridgingstrategiesinAngloÞrmsaremoredissimilarthaninothercultures(i.e.,bufferingstrategiesinAngloÞrmsareweaker).Third,wefoundstrongeffectsizesfoundfrombridgingstrategiesinGermanicEuropeanÞrms.TheeffectsofbufferingstrategiesandbridgingstrategieswithinGermanicEuropeanÞrmsaremoresimilarthaninothercultures.Infact,theeffectsizesarethesame,andtheconÞdenceintervalsareverycomparable.ManagerialImplicationsThisstudyalsohasimplicationsformanagement.First,weidentifydistinctbufferingstrategiesandbridgingstrategiesthatcontributetoSCRM.Firmshavelimitedresourcesandfaceanoverwhelmingamountofinformation.Thisstudybeginstohelpthemselectthestrategiestheyshouldemploytoeffec-tivelymanagetheirsupplychainrisks.WeenableselectionbyanalyzingthemostfrequentlystudiedSCRMrelationshipswithinasinglepaper.Theeffectofbridgingstrategiesishigherthanthatofbuffering.Infact,theeffectsizeofbridgingstrategiesisoutsideoftheconÞdenceintervalforbufferingstrategies.Thisdoesnotimplythatbridgingstrategiesshouldbeuni-formlymaximized.Theremustbeastrategicreasonfortheinvestmentofresourcesandhigh-levelman-agerialeffortrequiredforbridgingstrategies.Bufferingstrategiesshouldbepursuedinadditiontobridgingstrategies.Second,weestablishthecontribution,whichSCRMcanmaketotheÞrmÕsbottomline.AsopposedtothinkingofSCRMasaliability,SCRMmaybeseentocontributetoimprovedoverallÞrmperformancebyTABLE2RandomEffectsRegressionAnalysisandChi-SquareTestforHomogeneityRandomEffectsRegressionAnalysisandChiSquareTestforHomogeneityModelw/outPredictorspContinuousPredictorCategoricalPredictorFullModelbdfpv2dfpv2dfpBufferingStrategiestoSCRMwithCultureDifferences.000.26517.0006.7082.03518.59418.417BridgingStrategiestoSCRMwithCultureDifferences.000.52525.0001.2072.54727.16226.401July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM73

maintainingbusinesscontinuity.SCRMcanbeasourceofcompetitiveadvantage.ThisisimportantbecausewhenÞrmsviewSCRMasacosttobejusti-Þed,SCRMbecomesaburden(VanDerVegtetal.,2015)asopposedtoabeneÞt.Thestrategiesofbridgingandbufferingmaynotapplyuniversallytoothercultures.ThissuggestsÞrmsshouldtailorSCRMbylocation.Failuretorecognizeculturaldifferencescouldhindertheimplementationofbuffer-ingstrategiesandbridgingstrategies.Firmswithinterna-tionalsupplychainnetworksmusttrainemployeeshowtoadapttoexpectationsoflegalobligations(i.e.,Anglo),Þnancialincentives(i.e.,GermanicEurope),andreciprocity(i.e.,ConfucianAsia)toemploymoreeffec-tivebridgingstrategies.Theyalsomaywanttoexploitbridgingstrategiestobetterunderstandculturaldiffer-ences(e.g.,risksources,markets)andemploymoreeffectivebufferingstrategies.Firmsmustevaluatetheirglobalfootprinttodeterminethecorrectmixofalterna-tives,independence,andprotection.LimitationsAsisthecaseforallresearchefforts,afewlimita-tionsarepresent.First,wearelimitedbytheavailabil-ityofprimarystudies.Althoughweutilizedrigorousprocedurestoincludeeveryrelevantstudy,wecannotguaranteethatsomeevidencewasnotmissed.WeareconÞdent,however,thatitisunlikelytheresultswouldchange.Further,somemeasurementslackedthereplicationnecessarytobeincludedintheanaly-sis.Thishelpsidentifyareasfornewresearch.Second,wearelimitedbytheavailabilityofreporteddata.Somestudiesdidnotreportreliabilityinformation.Inthesecases,wesubstitutedtheaveragereliability.Inaddition,unidentiÞedpotentialmodera-torsarepresentwhichhavenotbeencaptured.Reportingthesedetailscouldexplainrelationshipsmoreprecisely.Forexample,manystudiesreportcombinedresultsformixedindustriesandmultiplecountries.Thishelpsguidefutureworktoinvestigateandreportcontextualdifferences.RecommendationsforFutureWorkManydirectionsforfutureworkcanbeidentiÞedfromthisstudy,whichwillfurtherourunderstandingofSCRM.WemustfullydevelopresearchtoadvanceSCRMtheoryandgenerateimpact(Knemeyer&Faw-cett,2015).WedothisÞrstbyaddressingpotentialmissingmoderators,whichwereidentiÞedbytherela-tionshipswithARTVlessthan75percent.Inaddition,weaddressmissingconstructs,relationshipinterde-pendencies,andcausalrelationshipsandconcludewithstudydesigns.MissingModerators.Futureworkshouldcompare,contrast,andreportmoreindustry-speciÞcdetails.Allbuttwostudiesaggregatedindustriestogetheraseithermanufacturingormixed.Thisisanimportantareaforfutureresearch,becausedifferentindustrieshavedif-ferentlevelsofindustrydynamism,tierlevel,competi-tiveintensity,marketconcentration,andproductcomplexity.Thus,industrydifferencescouldleadtoeitherbufferingstrategiesorbridgingstrategiesbeingmoreeffective.Animportantpotentialmoderatorimpactingbuffer-ingstrategiescouldbeindustrydynamism.Asthepaceofindustrychangeincreases,alternativesandprotectioncouldquicklybecomeobsolete.Alternativesuppliers,modesoftransportation,androutesmaynolongerbecertiÞedorviablefornewcomponentrequirements.Similarly,slackresourcessuchassafetystocksandpart-speciÞctoolingcouldbecomeobso-lete.WedidnotÞndstudiesmeasuringorcontrollingforindustrydynamism,butwedidÞndsinglestudiesmeasuringenvironmentaldynamism,marketshare,HerÞndahl–HirschmanIndex(marketcompetitive-ness),andcompetitiveintensity.Industrydynamismcouldhindertheeffectivenessofbufferingstrategies,becauseslackresourcesareathigherriskofobsoles-cence.Thehigherriskwouldmakeimplementationunderthoseconditionsmoreexpensive.Anotherimportantpotentialmoderatorimpactingbufferingstrategiesandbridgingstrategiescouldbesup-plychaintierlevel.UpstreamtiersofthesupplychainsuchasrawmaterialsorcomponentsaremoredistantfromtheendcustomerthantheÞnishedgoodtierofthesupplychain.Thisdistancefromtheendcustomerresultsinlessinformationregardingactualdemandandleadstogreatervarianceinorders(Lee,1997).Informa-tionexchangeinupstreamtiersmaybedependentupontheabilityoftheirdownstreamÞnishedgoodssupplychainnetworkpartnerstohavecloserelationships,coop-erate,andconductjointactivitieswithdownstreamcus-tomerstoobtainend-customerinformation.Arebridgingstrategieslesseffectiveforupstreamsupplychaintiers?Doessupplychaintierlevelmoderatetheeffectivenessofdifferentaspectsofbridgingstrategies?Similarly,supplychainnetworkcomplexityisanimportantpotentialmoderator.Firmsthatfrequentlyoutsourcemayincreaseexposuretomoresourcesofrisk(Revilla&Saenz,2014).Themoredirectsuppliersandtiersofsupplychainpartnersinthenetwork,thegreaterthefrequencyofdisruptions(Bode&Wagner,2015).Thisisduetoaninabilitytoidentifyeverysupplychainnetworkpartner,sosomeriskscouldnotbeidentiÞedand,thus,bufferedagainst.Addition-ally,supplychainnetworkcomplexitycanamplifytheseverityofsupplychaindisruptionsastheymovedownstream,creatingmajordisruptions.SafetystockmaybeinsufÞcienttoabsorbamajorsupplychaindisruptioninacomplexsupplychainnetwork.Doessupplychainnetworkcomplexitymoderatetheeffec-tivenessofbufferingstrategies?AthoroughandVolume56,Number3JournalofSupplyChainManagement74

TABLE3CulturalDescriptionsCultureRelationshipOrientationRegulatoryForcesOutsourcingOutcomesConfucianAsia:China,SouthKorea,andTaiwanResult-driven,encourageCollective:groupworkingtogetheroverindividualgoals.Reciprocityoffavors(guanxi)includinggovernmentandcompetitorswithlessexpectedfromweakerparties.Longterm.Investsinteamworkskills(Caietal.,2010;Park&Luo,2001;Poweretal.,2010)Relational,negationandcompromise(Caietal.,2010;Handley&Angst,2015)Lowlevels(Ribbink&Grimm,2014)Veryhighbuffering(.50)andbridging(.60)Anglo:UnitedStatesandUnitedKingdomCompetitiveandresultsoriented.Lowcollectivism.Legalandself-interestexertedfrompower.Shortterm.Investsininnovation(Caietal.,2010;Jia&Rutherford,2010;Poweretal.,2010)Contractuallawsandprocedures(Caietal.,2010;Jia&Rutherford,2010)HighlevelsandreliantonChineseÞrms(Jia&Zsidisin,2014;Ribbink&Grimm,2014)Unbalancedeffects.Moderatebuffering(.22)andsometimesnoeffect.Highbridging(.47)GermanicEurope:Germany,Austria,andSwitzerlandValuecompetitionandaggressivenessandaremoreresult-oriented.Lowcollectivism.Financialincentivesandworkerparticipation.Importancefromtrainingandeducation.Weakpartiessupportedbyregulation.(Lane,1997;Millingetal.,2001)Standardizationthroughtradeassociations(Lane,1997;Millingetal.,2001)Commonunderstandingfromstandardsandtechnicaltrainingenablesoutsourcingwithlesscommunicationandmisunderstanding(Lane,1997;Skipperetal.,2008)Highandbalancedbuffering(.43)andbridging(.43)July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM75

parsimoniousframeworkformeasuringsupplychainnetworkcomplexityinfutureresearchishorizontal,vertical,andspatialcomplexitybyBodeandWagner(2015).MissingConstructs.Thisstudyhighlightsopportuni-tiesforfutureworkbyidentifyingconstructswheretherewerenotenoughstudiestoconductameta-anal-ysis.ExamplesofmissingorunderstudiedconstructsTABLE4RecommendationsforFutureResearchInßuentialFactorResearchQuestionCausationIstherecausationbetweenbridgingandbufferingstrategies?Whichrisksourcesofsupplychaindisruptionsarebestmitigatedbybufferingorbridgingstrategies?Isbufferingmoreeffectivefornaturaldisastersandsocio-economicchangewhilebridgingismoreeffectiveforsupplyanddemandsources?WhataspectsofsupplychainnetworkcomplexityarethegreatesthindrancetoSCRM?Whichaspectscanbebridged,andwhichshouldbebuffered?DoesidentiÞcationofuncertaintiesaffectemploymentofeitherbufferingstrategiesorbridgingstrategies?CountriesFutureworkshouldcompare,contrast,andreportmorecountry-speciÞcworkconsideringfactorssuchasinfrastructure,ruleoflaw,regulations,intellectualpropertyprotections,andculture.Whichfactorsarethemostimportantinexplainingcountrydifferences?Howareperceptions,motivation,anddecisionmakingimpactedbyinternationalsupplychainnetworks?Cansomecountry-levelaffectsbeattributedtothetierinthesupplychainnetwork?IndustriesFutureworkshouldcompare,contrast,andreportmoreindustry-speciÞcwork,consideringfactorssuchascompetitiveintensity,HHI,tierlevel,productcomplexity,andindustrydynamism.WhichfactorsandlevelsaremostimportanttoSCRM?InterdependenciesUnderwhatconditionsmightbufferingandbridgingstrategiesbeeffectiveornot?WhataretheinterdependenciesbetweenspeciÞcbridingstrategiessuchassocialcapital,collaboration,informationsharing,andintegration?Whatistheoverlaportensionbetweenalternatives,independenceandprotection?IstheimpactofnetworkcomplexityonSCRMmoderatedbyeffectivebridgingstrategies?OperationalizationsThesupplychainÞeldlacksconsensusofterms,andauthorsutilizevariousmeasures.Operationalizationsshouldconvergetoenablecomparison.Measuresofresponsetimeshouldmoveawayfromsubjectiveself-reports(i.e.,slowtofast)tomoreobjectivemeasures(i.e.,hours,days,weeks).PerformanceWhichspeciÞcstrategiesordimensionshavethegreatesteffectonoverallÞrmperformance?Howisstrategyselectionimpactedbyattributionsofsupplychaindisruptionorperformanceaspirations?ReplicationLackofreplicationremovedstudiesfromtheanalysis.ReplicationofstudiesisneedednotonlytosynthesizeÞndingsforamoreaccurateassessmentofeffectsize,butalsotoidentifyunknownmoderatorsofrelationships.Theorydevelopmentrequiresreplicationandnotjustnovelty.TemporalWhatarethecostbeneÞttradeoffsofvarioussupplychaindisruptionresponsetimesunderdifferentconditions?Howdocapabilitiesevolveovertime?HowisSCRMcreated,changed,orpreserved?HowdobufferingandbridgingstrategiesrelatetotheSCRMprocess?Howdointeractionsbetweensocietalfactorsevolveovertime?Doeconomicpressuresprovideinfrastructure,whichthenchangesculturalandregulatorysupport?Volume56,Number3JournalofSupplyChainManagement76

includepostponement(Yang&Yang,2010),productcomplexity(Novak&Eppinger,2001),andorganiza-tionalculture(Braunscheidel&Suresh,2009).Weneedtounderstandtheeffectofthesepotentialcon-structstounderstandmorecomplexcause-and-effectrelationshipsandinterdependencies.WedidnotÞndpapersmeasuringtheeffectofpost-ponementonsupplychainriskmanagement.Post-ponementisabufferingstrategytomanagehigh-demanduncertaintybydelayingthecommitmentofresources(Manuj&Mentzer,2008a,2008b).Whendemandisuncertain,Þrmscanapplysafetystockstocomponentassemblies,whicharecheaperthanÞn-ishedgoods,andthenemployßexiblemanufacturingtoquicklyassembleÞnishedgoodsasdeterminedbyactualsales.Isbufferingmoreeffectivewhenitincludespostponement?Whataretheinterdependen-ciesofpostponement,buffering,andbridging?Ispostponementmoreeffectivewhenbridgingstrategiesareineffectiveatdeterminingdemand?Orispost-ponementmoreeffectivewhenbridgingstrategieseffectivelyconveycustomerpreferencesindeterminingcommoncomponents?NovakandEppinger(2001)foundthatÞrmswithcomplexproductsseekindependencefromsuppliers(i.e.,bufferingstrategy)andproducein-house,becauseitisassumedthatinternalcoordinationismoreefÞcientthanexternalcoordination(i.e.,bridg-ingstrategy).Wefoundtwostudiesmeasuringtherelationshipofproductcomplexitytosupplychainriskmanagement.Productcomplexityincreasestherisk(Merschmann&Thonemann,2011)andimpactofdisruption(Bode&Macdonald,2017).IstheassumptionthatinternalcoordinationismoreefÞ-cientthanexternalcoordinationcorrectunderallcon-ditions?AretherespeciÞcbridgingstrategieswithagreatereffectonsupplychainriskmanagementthanbufferingstrategies?Itisimportanttostudytheeffectofthesemissingorunderstudiedconstructsonbuffer-ingstrategiesandbridgingstrategiesinfutureresearch.Inadditiontoculturalinßuences,stemmingfromnationaldifferencesisÞrm-leveldifferences.Weneeddescriptionsoforganizationalcultureandtheireffectsonbufferingstrategiesandbridgingstrategies.AlthoughwedidnotÞndstudiesmeasuringorganiza-tionalculture,wedidÞndafewstudiesthatmeasuredtheenablingeffectofspeciÞclearning(Ellingeretal.,2015)anddisruption(Ambulkaretal.,2015;Riley,2013)orientationsandriskpropensity(Park,2011).Thecompetingvalueframework(Cameron&Quinn,2011)isawell-establishedclassiÞcationoforganiza-tionalculture,includingdimensionsofstability,ßexi-bility,andrisktakingthatcouldproveenlightening.Forexample,BraunscheidelandSuresh(2009)Þndthataßexibleapproachandexternalfocusenableexternalintegrationwithsuppliersandcustomers.Docertainorganizationalcultureshaveacausalrelation-shipwithbufferingandbridgingstrategies?ComplexRelationships.ExploringhowbufferingstrategiesandbridgingstrategiesinteractalsocouldimpactSCRM.Forexample,SrinivasanandSwink(2015)foundthatÞrmsinvestinginintegrationcapa-bilities(i.e.,bridging)wouldnotexperienceexpectedbeneÞtsunlesstheyalsoinvestedinthecapabilitytoquicklyandeffectivelyimplement(i.e.,buffering)anyplans,whichweresubsequentlydeveloped.Similarly,SrinivasanandSwink(2018)foundthatifÞrmsdonothavetheßexibilitytoquicklyimplementdeci-sions,thenaccesstomoreinformationiswasted.Theyarguethatßexibility(i.e.,buffering)andvisibil-ity(i.e.,bridging)complementeachother.Further,RevillaandSaenz(2017)foundthatÞrmsengaginginbothinternal(i.e.,buffering)andexternal(i.e.,bridging)strategieshadthebestÞrmperformance.AlthoughweÞndthatSCRMimprovesoverallÞrmperformance,itisabroadmetric.Weneedtounder-standwhichspeciÞcdimensionsofbufferingstrategiesorbridgingstrategiesareassociatedwithspeciÞcdimensionsofperformance.Forexample,bufferingstrategiesÕeffortstogainindependencefromsuppliersthroughmanufacturingßexibilitysuchasqualityimprovement,inventoryreduction,andfastercycletimesandleadtimescanhaveÞnancialbeneÞtssuchascostreductionandshortercashcycles(Gerwin,1993;Hayes&Wheelwright,1984;Skinner,1985).Alternativessuchasexcesscapacity,Þnancialsavings,andtheabilitytore-routeshipmentscanbeenactedwithoutdisruptingmarketingobjectivessuchaspur-suingnewmarkets(Christopher&Holweg,2011;Manuj&Mentzer,2008b;ShefÞ&Rice,2005;Tallurietal.,2013).Similarly,bridgingstrategiesÕcloserela-tionshipsandinformationexchangecouldprovideaccesstonewtechnologies,whichcouldbeusedforinnovationobjectivessuchasnewproductintroduc-tion.Finally,howdoescultureresultinvaryingeffects?Althoughclusteringbyregionsisratherbroad,theresultsilluminateareasformorenuancedresearch.WhyarebridgingstrategiesÕeffectinConfucianAsiaandGermanicEuropegreaterthaninAnglo?Howdoculturaldifferencesinteractwithmissingpotentialmoderatorssuchastierlevel?Forexample,doÞrmsinsomeculturesconductmoreorlessoffshoringofrawmaterialsandcomponentsthatmightmoderatetheeffectivenessofbridgingstrategies?Whatarethewaystoovercomethesedifferences?AretheseÞxedeffectsoraretheychangingovertime?StudyDesigns.Ourmeta-analysisrevealsthecon-foundingstateoftheSCRMÞeldandpointstowardfuturework,whichcanprovideconsensus.Theinsuf-ÞcienttheoreticalexplicationandlackofempiricalJuly2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM77

evidencecreateinconsistentuseofconstructs.This,inturn,causesresearcherstoutilizevariousmeasuresduetothelackofconsensussurroundingconstructs.Ambiguityresultsinconfusingandcontradictoryout-comesthatlackthecapabilitytoadvancetheory(Flynn&Flynn,2004).Operationalizationsofcon-structsshould,therefore,convergetoenablecompar-isonandadvancementoftheory.Indeed,thisisoneofthebeneÞtsofmeta-analysis(Hunter&Schmidt,2004).Themostcommonoperationalizationofsupplychaindisruptionistheself-reportedimpactonsixcross-functionalmetrics:prices,operationalefÞciency,quality,responsiveness,reliability,andsales(Bodeetal.,2011).Thisisaparsimoniousandholisticmea-sureofoutcomes,whichshouldcontinuetobeused.Supplychaindisruptionhasbeendescribedwithcon-structssuchasduration,dichotomousseverity,spreadtootherÞrms,andclosecalls.Habermannetal.,2015,whomeasureclosecalls,istheonlystudywefoundthatbeginstomeasureproblemprevention.ItisimportantforfutureworktocontinuetoidentifythesuccessfulpreventionofproblemsinordertoincreaserecognitionofSCRMasstrategic.Thefre-quencyofoccurrencehasbeenmeasuredonascalerangingfromnevertofrequently(Zsidisin&Wagner,2010).Measuresoftimeinfutureworkshouldmoveawayfromsubjectiveself-reports(i.e.,slowtofast)tomoreobjectivemeasures(i.e.,hours,days,weeks).Oneofthekeystobufferingstrategiesissafetystock,whichfrequentlymeasuresperceptionsofutilization.ZsidisinandWagner(2010)includeperceiveddegreeofuseofsafetystockasaniteminascaleforredun-dancypractices.Inhisfour-itemscaleofsafetystock,Park(2011)capturestheperceivedobjectiveforhold-inginventory.Likertscalesofperceptionsofutiliza-tion,however,aresubjective.Futureworkshouldutilizemoreobjectivemeasurestoenablecomparisonacrossstudies.Someworkhasbeguntomeasuremoreobjectiveinventorylevels(Brandon-Jonesetal.,2015;Haber-mannetal.,2015).MoststudiestaketheperspectiveofthefocalÞrm.Brandon-Jonesandcolleagues,how-ever,provideaverynuancedandparsimoniousmea-sureofthesupplychainnetworkperspective.Theymeasureinventorylevelsofplantsandsupplierssepa-rately.Duetotheinterdependenciesinsupplychainnetworks,thisisanimportantoperationalizationthatshouldbeutilizedinfutureresearch.SupplychainresilienceisanimportantSCRMcon-struct,withseveraloverlappingmeanings.Thebroad-estoperationalizationsdeÞnesupplychainresilienceasanoutcomethatincludesboththereadinesstopre-ventaswellasrecoverfromadisruption(Golgeci&Ponomarov,2013;Park,2011;Voss&Williams,2013).Amorenarrowoperationalizationisadynamiccapabilityenactedinthefaceofasupplychaindisruption(Ambulkaretal.,2015;Brusset&Teller,2017;Kwak,Seo,&Mason,2018).Theempha-sisisquicklyreturningtonormaloramoredesirablestate.ThesemorenarrowdeÞnitionsseparatelyattri-butereadinessandpreventiontorobustness(Wieland&Wallenburg,2012).Thesedifferencesarenotminor.Giventhecentralityofthisconstructwithinthecon-textofSCRM,consensusofthedeÞnitionisnecessaryinordertoconsistentlyoperationalizesupplychainresilience.Onlythenwewillbeabletofullyunder-standtheconstructanditsrelationshipwithotherconstructs.WedidnotÞndalongitudinalstudythatmetoursamplecriteria.Thisisanimportantgap,becauseaquickresponsetimeisimportantinreducingtheimpactofasupplychaindisruption(Bode&Macdon-ald,2017;Wagner&Bode,2009).Actualresponsetimewasnotmeasured,butperceptionsofresponsetimeweremeasuredwithaLikertscaleof1(slow)to5(fast)(BodeandMacdonald,2017).Moreobjectivemeasuresoftimewouldenableunbiasedcomparisons.Also,utilizingalongitudinalmethodologytounder-standhowSCRMevolvesovertimemighthelpÞrmsimproveSCRM.WedidnotÞndastudythatcapturedmorethanasnapshotoftime.ResearchhasshownthatÞrmsfrequentlyinitiateSCRMafterexperiencingadisruptiveevent(Bodeetal.,2011),butweknowlittleabouthowthatinitialexperienceimpactsSCRMinthelongterm.FutureworkshouldexaminehowÞrmslearnandadaptSCRMinresponsetosupplychaindisruptions.REFERENCESAmbulkar,S.,Blackhurst,J.,&Grawe,S.(2015).FirmÕsresiliencetosupplychaindisruptions:Scaledevelopmentandempiricalexamination.JournalofOperationsManagement,33,111–122.AonRiskSolutions(2017).Globalriskmanagementsurvey.London,England.Barratt,M.(2004).Unveilingenablersandinhibitorsofcollaborativeplanning.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,15,73–90.Blackhurst,J.,Dunn,K.S.,&Craighead,C.W.(2011).Anempiricallyderivedframeworkofglo-balsupplyresiliency.JournalofBusinessLogistics,32,374–391.Blackhurst,J.V.,Scheibe,K.P.,&Johnson,D.J.(2008).Supplierriskassessmentandmonitoringfortheautomotiveindustry.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,38,143–165.Bode,C.,H€ubner,D.,&Wagner,S.M.(2014).ManagingÞnanciallydistressedsuppliers:Anexploratorystudy.JournalofSupplyChainManage-ment,50,24–43.Volume56,Number3JournalofSupplyChainManagement78

Bode,C.,&Macdonald,J.R.(2017).Stagesofsupplychaindisruptionresponse:Direct,constraining,andmediatingfactorsforimpactmitigation.Deci-sionSciences,48,836–874.Bode,C.,&Wagner,S.M.(2015).Structuraldriversofupstreamsupplychaincomplexityandthefre-quencyofsupplychaindisruptions.JournalofOperationsManagement,36,215–228.Bode,C.,Wagner,S.M.,Petersen,K.J.,&Ellram,L.M.(2011).Understandingresponsestosupplychaindisruptions:insightsfrominformationpro-cessingandresourcedependenceperspectives.AcademyofManagementJournal,54,833–856.Borenstein,M.,Hedges,L.V.,Higgins,J.P.,&Roth-stein,H.R.(2011).Introductiontometa-analysis.NewYork:JohnWiley&Sons.Bossert,T.P.(2017).ItÕsofÞcial:NorthKoreaisbehindWannaCry.WallStreetJournal,A23.Bourgeois,L.J.(1981).OntheMeasurementofOrga-nizationalSlack.TheAcademyofManagementReview,6,29–39.Brandon-Jones,E.,Squire,B.,Autry,C.W.,&Petersen,K.J.(2014).AContingentResource-BasedPerspec-tiveofSupplyChainResilienceandRobustness.JournalofSupplyChainManagement,50,55–73.Brandon-Jones,E.,Squire,B.,&VanRossenberg,Y.G.(2015).Theimpactofsupplybasecomplexityondisruptionsandperformance:Themoderatingeffectsofslackandvisibility.InternationalJournalofProductionResearch,53,6903–6918.Braunscheidel,M.J.,&Suresh,N.C.(2009).TheorganizationalantecedentsofaÞrmÕssupplychainagilityforriskmitigationandresponse.JournalofOperationsManagement,27,119–140.Brusset,X.,&Teller,C.(2017).Supplychaincapabili-ties,risks,andresilience.InternationalJournalofProductionEconomics,184,59–68.BusinessContinuityInstitute(2017).BCISupplyChainResilienceReport2017.Berkshire,UK:Caversham.Buzzell,R.D.,Gale,B.T.,&Sultan,R.G.(1975).Marketshare—akeytoproÞtability.HarvardBusi-nessReview,53,97–106.Cai,S.,Jun,M.,&Yang,Z.(2010).ImplementingsupplychaininformationintegrationinChina:Theroleofinstitutionalforcesandtrust.JournalofOperationsManagement,28,257–268.Cameron,K.S.,&Quinn,R.E.(2011).Diagnosingandchangingorganizationalculture:Basedonthecompetingvaluesframework.Hoboken,NJ:JohnWiley&Sons.Cantor,D.,Blackhurst,J.,Pan,M.,&Crum,M.(2014).Examiningtheroleofstakeholderpres-sureandknowledgemanagementonsupplychainriskanddemandresponsiveness.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,25,202–223.Cao,Z.,&Lumineau,F.(2015).Revisitingtheinterplaybetweencontractualandrelationalgovernance:Aqualitativeandmeta-analyticinvestigation.JournalofOperationsManagement,33,15–42.Chang,W.,Ellinger,A.E.,&Blackhurst,J.(2015).Acontextualapproachtosupplychainriskmitigation.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,26,642–656.Chaudhuri,A.,Boer,H.,&Taran,Y.(2018).Supplychainintegration,riskmanagement,andmanu-facturingßexibility.InternationalJournalofOpera-tions&ProductionManagement,38,690–712.Chen,J.,Damanpour,F.,&Reilly,R.R.(2010).Understandingantecedentsofnewproductdevel-opmentspeed:Ameta-analysis.JournalofOpera-tionsManagement,28,17–33.Chopra,S.,&Sodhi,M.(2014).Reducingtheriskofsupplychaindisruptions.MITSloanManagementReview,55,72–80.Chowdhury,M.M.H.,&Quaddus,M.(2017).Sup-plychainresilience:Conceptualizationandscaledevelopmentusingdynamiccapabilitytheory.InternationalJournalofProductionEconomics,188,185–204.Christopher,M.,&Holweg,M.(2011).ÒSupplyChain2.0Ó:Managingsupplychainsintheeraofturbu-lence.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,41,63–82.Christopher,M.,&Lee,H.(2004).MitigatingsupplychainriskthroughimprovedconÞdence.Interna-tionalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,34,388–396.Cohen,J.(1977).Statisticalpoweranalysisforthebeha-viouralsciences(Reved.).NewYork:Academic.Cohen,J.(1988).Statisticalpoweranalysisforthebehav-ioralsciences.Hillsdale,NJ:LawrenceEarlbaumAssociates.Craighead,C.W.,Blackhurst,J.,Rungtusanatham,M.J.,&HandÞeld,R.B.(2007).Theseverityofsup-plychaindisruptions:designcharacteristicsandmitigationcapabilities.DecisionSciences,38,131–156.Datta,P.(2017).Supplynetworkresilience:asystem-aticliteraturereviewandfutureresearch.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,28,1387–1424.DeVeaux,R.,Velleman,P.,&Bock,D.(2011).Stats:Dataandmodels(3rded.).Cranberry,NJ:PearsonEducation.Dejonckheere,J.,Disney,S.M.,Lambrecht,M.R.,&Towill,D.R.(2004).TheimpactofinformationenrichmentontheBullwhipeffectinsupplychains:Acontrolengineeringperspective.Euro-peanJournalofOperationalResearch,153,727–750.Dyer,J.H.,&Singh,H.(1998).Therelationalview:Cooperativestrategyandsourcesofinterorganiza-tionalcompetitiveadvantage.AcademyofManage-mentReview,23,660–679.Ellinger,A.E.,Chen,H.,Tian,Y.,&Armstrong,C.(2015).Learningorientation,integration,andsupplychainriskmanagementinChinesemanu-facturingÞrms.InternationalJournalofLogisticsResearchandApplications,18,476–493.Ergun,€O.,HeierStamm,J.L.,Keskinocak,P.,&Swann,J.L.(2010).WafßeHouseRestaurantshurricaneresponse:Acasestudy.InternationalJournalofProductionEconomics,126,111–120.July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM79

Fan,H.,Li,G.,Sun,H.,&Cheng,T.(2017).Aninfor-mationprocessingperspectiveonsupplychainriskmanagement:Antecedents,mechanism,andconsequences.InternationalJournalofProductionEconomics,185,63–75.Fan,Y.,&Stevenson,M.(2018).Areviewofsupplychainriskmanagement:deÞnition,theory,andresearchagenda.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,48,205–230.F€are,R.,&Lovell,C.K.(1978).Measuringthetechni-calefÞciencyofproduction.JournalofEconomicTheory,19,150–162.Fennell,M.L.,&Alexander,J.A.(1987).Organiza-tionalboundaryspanningininstitutionalizedenvironments.AcademyofManagementJournal,30,456–476.Field,A.P.,&Gillett,R.(2010).Howtodoameta-analysis.BritishJournalofMathematicalandStatisti-calPsychology,63,665–694.Flynn,B.B.,&Flynn,E.J.(1999).Information-pro-cessingalternativesforcopingwithmanufacturingenvironmentcomplexity.DecisionSciences,30,1021–1052.Flynn,B.B.,&Flynn,E.J.(2004).Anexploratorystudyofthenatureofcumulativecapabilities.JournalofOperationsManagement,22,439–457.Friday,D.,Ryan,S.,Sridharan,R.,&Collins,D.(2018).Collaborativeriskmanagement:Asystem-aticliteraturereview.InternationalJournalofPhysi-calDistribution&LogisticsManagement,48,231–253.Frohlich,M.T.,&Westbrook,R.(2001).Arcsofinte-gration:Aninternationalstudyofsupplychainstrategies.JournalofOperationsManagement,19,185–200.Ganguly,A.,Chatterjee,D.,&Rao,H.(2018).Theroleofresiliencyinmanagingsupplychainsdis-ruptions.InY.Khojasteh(Ed.),Supplychainriskmanagement(pp.237–251).Singapore:Springer.Gerwin,D.(1993).Manufacturingßexibility:astrate-gicperspective.ManagementScience,39,395–410.Glass,G.V.(1976).Primary,secondary,andmeta-analysisofresearch.EducationalResearcher,5,3–8.G€olgeci,I.,&Ponomarov,S.Y.(2013).DoesÞrminnovativenessenableeffectiveresponsestosup-plychaindisruptions?Anempiricalstudy.SupplyChainManagement:AnInternationalJournal,18,604–617.Golicic,S.L.,&Smith,C.D.(2013).Ameta-analysisofenvironmentallysustainablesupplychainman-agementpracticesandÞrmperformance.JournalofSupplyChainManagement,49,78–95.Gr€otsch,V.M.,Blome,C.,&Schleper,M.C.(2013).Antecedentsofproactivesupplychainriskman-agement—acontingencytheoryperspective.Inter-nationalJournalofProductionResearch,51,2842–2867.Habermann,M.,Blackhurst,J.,&Metcalf,A.Y.(2015).Keepyourfriendsclose?Supplychaindesignanddisruptionrisk.DecisionSciences,46,491–526.Hallikas,J.,Karvonen,I.,Pulkkinen,U.,Virolainen,V.-M.,&Tuominen,M.(2004).Riskmanagementprocessesinsuppliernetworks.InternationalJour-nalofProductionEconomics,90,47–58.Handley,S.M.,&Angst,C.M.(2015).Theimpactofcultureontherelationshipbetweengovernanceandopportunisminoutsourcingrelationships.StrategicManagementJournal,36,1412–1434.Hayes,R.H.,&Wheelwright,S.C.(1984).Restoringourcompetitiveedge:Competingthroughmanufactur-ing.NewYork:JohnWileyandSons.Hendricks,K.B.,&Singhal,V.R.(2003).Theeffectofsupplychainglitchesonshareholderwealth.JournalofOperationsManagement,21,501–522.Hendricks,K.B.,&Singhal,V.R.(2005).Anempiri-calanalysisoftheeffectofsupplychaindisrup-tionsonlong-runstockpriceperformanceandequityriskoftheÞrm.ProductionandOperationsManagement,14,35–52.Hofer,C.W.,&Schendel,D.(1978).Strategyformula-tion:Analyticalconcepts.St.Paul,MN:WestPub-lishing.Hofstede,G.(1991).Culturesandorganizations,soft-wareofthemind.London:McGraw-Hill.Hohenstein,N.-O.,Feisel,E.,Hartmann,E.,Giu-nipero,L.,&Saenz,M.J.(2015).Researchonthephenomenonofsupplychainresilience:Asystem-aticreviewandpathsforfurtherinvestigation.InternationalJournalofPhysicalDistribution&Logis-ticsManagement,45(1/2),90–117.House,R.J.,Hanges,P.J.,Javidan,M.,Dorfman,P.W.,&Gupta,V.(2004).Culture,leadership,andorganizations:TheGLOBEstudyof62societies.ThousandOaks,CA:SagePublications.Huber,G.P.,&Daft,R.L.(1987).Theinformationenvironmentsoforganizations.InL.Putnam&D.Mumby(Eds.),Sagehandbookoforganizationalcommunication:Aninterdisciplinaryperspective(pp.130–164).ThousandOaks,CA:SagePublications.Hunter,J.E.,&Schmidt,F.L.(2004).Methodsofmeta-analysis:CorrectingerrorandbiasinresearchÞndings.ThousandOaks,CA:SagePublications.Inkeles,A.,&Levinson,D.J.(1954).Nationalcharac-ter:Thestudyofmodalpersonalityandsociocul-turalsystems.HandbookofSocialPsychology,2,977–1020.Jia,F.,&Rutherford,C.(2010).MitigationofsupplychainrelationalriskcausedbyculturaldifferencesbetweenChinaandtheWest.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,21,251–270.Jia,F.,&Zsidisin,G.A.(2014).Supplyrelationalrisk:Whatroledoesguanxiplay?JournalofBusinessLogistics,35,259–267.J€uttner,U.(2005).Supplychainriskmanagement:Understandingthebusinessrequirementsfromapractitionerperspective.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,16,120–141.J€uttner,U.,&Maklan,S.(2011).Supplychainresili-enceintheglobalÞnancialcrisis:Anempiricalstudy.SupplyChainManagement:AnInternationalJournal,16,246–259.Volume56,Number3JournalofSupplyChainManagement80

Kamalahmadi,M.,&Parast,M.M.(2016).Areviewoftheliteratureontheprinciplesofenterpriseandsupplychainresilience:MajorÞndingsanddirectionsforfutureresearch.InternationalJournalofProductionEconomics,171,116–133.Kern,D.,Moser,R.,Hartmann,E.,&Moder,M.(2012).Supplyriskmanagement:Modeldevelop-mentandempiricalanalysis.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,42,60–82.Kleindorfer,P.R.,&Saad,G.H.(2005).Managingdisruptionrisksinsupplychains.ProductionandOperationsManagement,14,53–68.Knemeyer,A.M.,&Fawcett,S.E.(2015).Supplychaindesignandintegration:Whycomplexcol-laborativesystemsareeasytotalkaboutbuthardtodo.JournalofBusinessLogistics,36,301–302.Knemeyer,A.M.,Zinn,W.,&Eroglu,C.(2009).Proactiveplanningforcatastrophiceventsinsup-plychains.JournalofOperationsManagement,27,141–153.Kochan,C.G.,&Nowicki,D.R.(2018).Supplychainresilience:Asystematicliteraturereviewandtypologicalframework.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,48,842–865.Kong,D.T.,Dirks,K.T.,&Ferrin,D.L.(2014).Inter-personaltrustwithinnegotiations:Meta-analyticevidence,criticalcontingencies,anddirectionsforfutureresearch.AcademyofManagementJournal,57,1235–1255.Kwak,D.-W.,Seo,Y.-J.,&Mason,R.(2018).Investi-gatingtherelationshipbetweensupplychaininnovation,riskmanagementcapabilitiesandcompetitiveadvantageinglobalsupplychains.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,38,2–21.Lane,C.(1997).Thesocialregulationofinter-ÞrmrelationsinBritainandGermany:Marketrules,legalnorms,andtechnicalstandards.CambridgeJournalofEconomics,21,197–215.Lee,H.L.,Padmanabhan,V.,&Whang,S.(1997).Informationdistortioninasupplychain:Thebullwhipeffect.ManagementScience,43,546–558.Lee,S.M.,Lee,D.,&Schniederjans,M.J.(2011).Supplychaininnovationandorganizationalper-formanceinthehealthcareindustry.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,31(11),1193–1214.Lee,S.M.,&Rha,J.S.(2016).Ambidextroussupplychainasadynamiccapability:Buildingaresilientsupplychain.ManagementDecision,54,2–23.Leuschner,R.,Carter,C.R.,Goldsby,T.J.,&Rogers,Z.S.(2014).Third-partylogistics:Ameta-analyticreviewandinvestigationofitsimpactonperfor-mance.JournalofSupplyChainManagement,50,21–43.Leuschner,R.,Rogers,D.S.,&Charvet,F.F.(2013).Ameta-analysisofsupplychainintegrationandÞrmperformance.JournalofSupplyChainManage-ment,49,34–57.Li,G.,Fan,H.,Lee,P.K.,&Cheng,T.(2015).Jointsupplychainriskmanagement:Anagencyandcollaborationperspective.InternationalJournalofProductionEconomics,164,83–94.Lipsey,M.W.,&Wilson,D.B.(2001).Practicalmeta-analysis.ThousandOaks,CA:SagePublications.Liu,C.-L.,&Lee,M.-Y.(2018).Integration,supplychainresilience,andserviceperformanceinthird-partylogisticsproviders.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,29,5–21.Mackelprang,A.W.,&Nair,A.(2010).Relationshipbetweenjust-in-timemanufacturingpracticesandperformance:Ameta-analyticinvestigation.Jour-nalofOperationsManagement,28,283–302.Mackelprang,A.W.,Robinson,J.L.,Bernardes,E.,&Webb,G.S.(2014).Therelationshipbetweenstrategicsupplychainintegrationandperfor-mance:Ameta-analyticevaluationandimplica-tionsforsupplychainmanagementresearch.JournalofBusinessLogistics,35,71–96.Mandal,S.(2017).Supplychainresilienceandinter-nalintegration:anempiricalexaminationofdif-ferentvisibilitycategories.InternationalJournalofBusinessPerformanceManagement,18,216–235.Manuj,I.,&Mentzer,J.T.(2008a).Globalsupplychainriskmanagement.JournalofBusinessLogis-tics,29,133–155.Manuj,I.,&Mentzer,J.T.(2008b).Globalsupplychainriskmanagementstrategies.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManage-ment,38,192–223.Marucheck,A.,Greis,N.,Mena,C.,&Cai,L.(2011).Productsafetyandsecurityintheglobalsupplychain:Issues,challengesandresearchopportuni-ties.JournalofOperationsManagement,29(7–8),707–720.Melnyk,S.A.,Closs,D.J.,GrifÞs,S.E.,Zobel,C.,&Macdonald,J.R.(2014).Understandingsupplychainresilience.SupplyChainManagementReview,18,34–41.Mentzer,J.T.,DeWitt,W.,Keebler,J.S.,Min,S.,Nix,N.W.,Smith,C.D.,&Zacharia,Z.G.(2001).DeÞningsupplychainmanagement.JournalofBusinessLogistics,22,1–25.Merschmann,U.,&Thonemann,U.W.(2011).Sup-plychainßexibility,uncertainty,andÞrmperfor-mance:AnempiricalanalysisofGermanmanufacturingÞrms.InternationalJournalofPro-ductionEconomics,130,43–53.Metters,R.,Zhao,X.,Bendoly,E.,Jiang,B.,&Young,S.(2010).ÒThewaythatcanbetoldofisnotanunvaryingwayÓ:CulturalimpactsonoperationsmanagementinAsia.JournalofOperationsManage-ment,28,177–185.Meznar,M.B.,&Nigh,D.(1995).Bufferorbridge?EnvironmentalandorganizationaldeterminantsofpublicaffairsactivitiesinAmericanÞrms.Acad-emyofManagementJournal,38,975–996.Milling,P.,Tuerk,K.,&Weissmann,S.(2001).Ger-many:Pursuingthetechnologypath.InR.G.Schroeder&B.B.Flynn(Eds.),HighperformanceJuly2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM81

manufacturing:Globalperspectives(pp.267–279).NewYork:JohnWiley&Sons.Mishra,D.,Sharma,R.,Kumar,S.,&Dubey,R.(2016).Bridgingandbuffering:Strategiesformiti-gatingsupplyriskandimprovingsupplychainperformance.InternationalJournalofProductionEconomics,180,183–197.Munyon,T.P.,Summers,J.K.,Thompson,K.M.,&Ferris,G.R.(2015).Politicalskillandworkout-comes:Atheoreticalextension,meta-analyticinvestigation,andagendaforthefuture.PersonnelPsychology,68,143–184.Narasimhan,R.,&Talluri,S.(2009).Perspectivesonriskmanagementinsupplychains.JournalofOperationsManagement,2(27),114–118.Novak,S.,&Eppinger,S.D.(2001).Sourcingbydesign:Productcomplexityandthesupplychain.ManagementScience,47,189–204.Pagell,M.,Katz,J.P.,&Sheu,C.(2005).Theimpor-tanceofnationalcultureinoperationsmanage-mentresearch.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,25,371–394.Park,K.2011.Flexibleandredundantsupplychainprac-ticestobuildstrategicsupplychainresilience:Contin-gentandresource-basedperspectives.UnpublishedD.M.E.thesis,UniversityofToledo(3507944),AvailablefromProQuestDissertations&ThesesGlobal.(1017538129).Park,S.H.,&Luo,Y.(2001).Guanxiandorganiza-tionaldynamics:OrganizationalnetworkinginChineseÞrms.StrategicManagementJournal,22,455–477.Pfeffer,J.,&Salancik,G.R.(1978).Theexternalcontroloforganizations:Aresourcedependenceperspective.NewYork:HarperandRow.Ponomarov,S.Y.,&Holcomb,M.C.(2009).Under-standingtheconceptofsupplychainresilience.InternationalJournalofLogisticsManagement,20,124–143.Power,D.,Schoenherr,T.,&Samson,D.(2010).Theculturalcharacteristicofindividualism/collec-tivism:AcomparativestudyofimplicationsforinvestmentinoperationsbetweenemergingAsianandindustrializedWesterncountries.JournalofOperationsManagement,28,206–222.Prajogo,D.,&Olhager,J.(2012).Supplychaininte-grationandperformance:Theeffectsoflong-termrelationships,informationtechnologyandshar-ing,andlogisticsintegration.InternationalJournalofProductionEconomics,135,514–522.Repenning,N.P.,&Sterman,J.D.(2001).NobodyevergetscreditforÞxingproblemsthatneverhappened:Creatingandsustainingprocessimprovement.Cal-iforniaManagementReview,43,64–88.Revilla,E.,&Saenz,M.J.(2014).Supplychaindis-ruptionmanagement:GlobalconvergencevsnationalspeciÞcity.JournalofBusinessResearch,67,1123–1135.Revilla,E.,&Saenz,M.J.(2017).Theimpactofriskmanagementonthefrequencyofsupplychaindisruptions:AconÞgurationalapproach.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,37,557–576.Ribbink,D.,&Grimm,C.M.(2014).Theimpactofculturaldifferencesonbuyer–suppliernegotia-tions:Anexperimentalstudy.JournalofOperationsManagement,32,114–126.Richey,R.G.,Adams,F.G.,&Dalela,V.(2012).Tech-nologyandFlexibility:EnablersofCollaborationandtime-basedlogisticsquality.JournalofBusinessLogistics,33,34–49.Riley,J.M.2013.Understandingtheantecedentcompe-tenciesoforganizationalriskmanagementcapabilities.UnpublishedPh.D.diss.,ClemsonUniversity(3592531),AvailablefromProQuestDissertations&ThesesGlobal(1437003886).Rousseau,D.,Manning,J.,&Denyer,D.(2008).Evi-denceinmanagementandorganisationalscience:AssemblingthefullÞeldÕsweightofscientiÞcknowledgethroughsyntheses.AcademyofManage-mentAnnals,2,475–515.Schmidt,F.L.,&Hunter,J.E.(1977).Developmentofageneralsolutiontotheproblemofvaliditygener-alization.JournalofAppliedPsychology,62,529–540.Schmidt,F.L.,&Hunter,J.E.(2014).Methodsofmeta-analysis:CorrectingerrorandbiasinresearchÞndings.ThousandOaks,CA:SagePublications.Schonberger,R.J.(2001).LetÕsÞxit!:Overcomingthecri-sisinmanufacturing.NewYork:SimonandSchuster.Shao,X.-F.(2013).Supplychaincharacteristicsanddisruptionmitigationcapability:AnempiricalinvestigationinChina.InternationalJournalofLogisticsResearchandApplications,16,277–295.ShefÞ,Y.(2001).Supplychainmanagementunderthethreatofinternationalterrorism.TheInterna-tionalJournalofLogisticsManagement,12,1–11.ShefÞ,Y.,&RiceJr,J.B.(2005).Asupplychainviewoftheresiliententerprise.MITSloanManagementReview,47,41–48.Skinner,W.(1985).Manufacturing:TheFormidableCom-petitiveWeapon.NewYork:JohnWiley&SonsInc.Skipper,J.B.,Craighead,C.W.,Byrd,T.A.,&KellyRainer,R.(2008).Towardsatheoreticalfounda-tionofsupplynetworkinterdependenceandtech-nology-enabledcoordinationstrategies.InternationalJournalofPhysicalDistribution&Logis-ticsManagement,38,39–56.Skipper,J.B.,&Hanna,J.B.(2009).Minimizingsup-plychaindisruptionriskthroughenhancedßexi-bility.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,39,404–427.Slobodow,B.,Abdullah,O.,&Babuschak,W.C.(2008).WhensupplierpartnershipsarenÕt.MITSloanManagementReview,49,77.Smith,G.E.,Watson,K.J.,Baker,W.H.,&PokorskiIi,J.(2007).Acriticalbalance:CollaborationandsecurityintheIT-enabledsupplychain.Interna-tionalJournalofProductionResearch,45,2595–2613.Sodhi,M.S.,Son,B.G.,&Tang,C.S.(2012).ResearchersÕperspectivesonsupplychainriskmanagement.ProductionandOperationsManage-ment,21,1–13.Volume56,Number3JournalofSupplyChainManagement82

Speier,C.,Whipple,J.M.,Closs,D.J.,&Voss,M.D.(2011).Globalsupplychaindesignconsidera-tions:Mitigatingproductsafetyandsecurityrisks.JournalofOperationsManagement,29,721–736.Spekman,R.E.,Kamauff,Jr,J.W.,&Myhr,N.(1998).Anempiricalinvestigationintosupplychainmanagement:Aperspectiveonpartnerships.SupplyChainManagement:AnInternationalJournal,3,53–67.Spekman,R.E.,Salmond,D.J.,&Lambe,C.J.(1997).Consensusandcollaboration:Norm-regu-latedbehaviourinindustrialmarketingrelation-ships.EuropeanJournalofMarketing,31(11),832.Srinivasan,R.,&Swink,M.(2015).Leveragingsupplychainintegrationthroughplanningcomprehen-siveness:Anorganizationalinformation-processingtheoryperspective.DecisionSciences,46,823–861.Srinivasan,R.,&Swink,M.(2018).Aninvestigationofvisibilityandßexibilityascomplementstosup-plychainanalytics:Anorganizationalinforma-tion-processingtheoryperspective.ProductionandOperationsManagement,27,1849–1867.Stank,T.P.,Keller,S.B.,&Daugherty,P.J.(2001).Sup-plychaincollaborationandlogisticalserviceper-formance.JournalofBusinessLogistics,22,29–48.Su,H.-C.(2011).Sustaininghighqualityperformanceunderadynamicenvironment—Threeessays.UnpublishedPh.D.diss.,UniversityofMichigan,AnnArbor.Swafford,P.M.,Ghosh,S.,&Murthy,N.(2006).TheantecedentsofsupplychainagilityofaÞrm:Scaledevelopmentandmodeltesting.JournalofOpera-tionsManagement,24,170–188.Talluri,S.S.,Kull,T.J.,Yildiz,H.,&Yoon,J.(2013).AssessingtheefÞciencyofrisk-mitigationstrate-giesinsupplychains.JournalofBusinessLogistics,34,253–269.Tan,K.C.(2002).SupplyChainManagement:Prac-tices,Concerns,andPerformanceIssues.JournalofSupplyChainManagement,38,42–53.Taran,Y.,Boer,H.,&Lindgren,P.(2015).Abusiness-modelinnovationtypology.DecisionSciences,46,301–331.TheSupplyChainManagementJournalList.(2019).Availablefromhttp://www.scmlist.com/home/university-rankings/empirical-report/Tse,Y.K.,&Tan,K.H.(2012).Managingproductqualityriskandvisibilityinmulti-layersupplychain.InternationalJournalofProductionEconomics,139,49–57.Tukamuhabwa,B.R.,Stevenson,M.,Busby,J.,&Zor-zini,M.(2015).Supplychainresilience:deÞni-tion,review,andtheoreticalfoundationsforfurtherstudy.InternationalJournalofProductionResearch,53(18),5592–5623.Tushman,M.L.,&Nadler,D.A.(1978).Informationprocessingasanintegratingconceptinorganiza-tionaldesign.AcademyofManagementReview,3,613–624.VanDerVegt,G.S.,Essens,P.,Wahlstr€om,M.,&George,G.(2015).Managingriskandresilience.AcademyofManagementJournal,58,971–980.Viswanathan,S.2011.Thepracticeofriskmanagementinoutsourcinganditsimpacts:Anempiricalinvestiga-tion.Ph.D.diss.,MichiganStateUniversity(3490096),AvailablefromProQuestDissertations&ThesesGlobal(916760095).Voss,M.D.,&Williams,Z.(2013).Public-privatepartnershipsandsupplychainsecurity:C-TPATasanindicatorofrelationalsecurity.JournalofBusi-nessLogistics,34,320–334.Wagner,S.M.,&Bode,C.(2008).Anempiricalexamina-tionofsupplychainperformancealongseveraldimensionsofrisk.JournalofBusinessLogistics,29,307.Wagner,S.M.,&Bode,C.(2009).Dominantrisksandriskmanagementpracticesinsupplychains.InG.A.Zsidisin&B.Ritchie(Eds.),Supplychainrisk:Ahandbookofassessment,management,andperformance(pp.271–290).NewYork:Springer.Whitener,E.M.(1990).ConfusionofconÞdenceintervalsandcredibilityintervalsinmeta-analysis.JournalofAppliedPsychology,75,315–321.Wieland,A.,&Wallenburg,C.M.(2012).Dealingwithsupplychainrisks:Linkingriskmanagementpracticesandstrategiestoperformance.Interna-tionalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,42,887–905.Wieland,A.,&Wallenburg,C.M.(2013).Theinßu-enceofrelationalcompetenciesonsupplychainresilience:Arelationalview.InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,43,300–320.Wilson,D.(2010).Aspreadsheetforcalculatingstan-dardizedmeandifferencetypeeffectsizes.Retrievedfromhttp://mason.gmu.edu/dwilsonb/ma.htmlWomack,J.P.,&Jones,D.T.(1997).Leanthinking—banishwasteandcreatewealthinyourcorporation.NewYork:SimonandSchuster.Womack,J.P.,Jones,D.T.,&Roos,D.(1990).Themachinethatchangedtheworld:Thetriumphofleanproduction(p.323).NewYork:RawsonMacmillan.Xu,L.,&Beamon,B.M.(2006).SupplyChainCoor-dinationandCooperationMechanisms:AnAttri-bute-BasedApproach.JournalofSupplyChainManagement,42,4–12.Yang,B.,&Yang,Y.(2010).Postponementinsupplychainriskmanagement:Acomplexityperspective.InternationalJournalofProductionResearch,48,1901–1912.Zhou,H.,&Benton,W.C.(2007).Supplychainprac-ticeandinformationsharing.JournalofOperationsManagement,25,1348–1365.Zsidisin,G.A.(2003).Managerialperceptionsofsupplyrisk.JournalofSupplyChainManagement,39,14–26.Zsidisin,G.A.,&Wagner,S.M.(2010).Dopercep-tionsbecomereality?Themoderatingroleofsup-plychainresiliencyondisruptionoccurrence.JournalofBusinessLogistics,31,1–20.July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM83

PamManhart(Ph.D.IowaStateUniversity)Dr.ManhartÕsresearchfocusisunderstandingthegapbetweenstrategyandimplementationofsupplychainriskmanagement,particularlyorganizationalbehavioranddecision-makingimpactonresilience.Dr.Man-hartÕsnextprojectisorganizationallearningfromdis-ruption.JamesK.Summers(Ph.DFloridaStateUniversity)Dr.Summers,interestsincludeteamadaptability,socialinßuence,stigma,andmeta-analysis.JenniferBlackhurst(Ph.D.UniversityofIowa)Dr.BlackhurstÕsresearchinterestsincludesupplychainriskanddisruptionmanagement.APPENDIXAPAPERSUSEDINMETA-ANALYSISAuthorPublicationSampleSizeMethodLevelofAnalysisGlobeClusterTheoryAmbulkaretal.(2015)1199032BodeandMacdonald(2017)1438030,2,36Brandon-Jonesetal.(2015)12640206Brandon-Jonesetal.(2014)12640204BrussetandTeller(2017)11710335Cantoretal.(2014)12171107Chaudhuri,BoerandTaran(2018)13420208ChowdhuryandQuaddus(2017)12960315Ellingeretal.(2015)23260321G€olgeciandPonomarov(2013)21141325Habermannetal.(2015)110803010Kernetal.(2012)1162030Kwaketal.(2018)11740324LeeandRha(2016)23160324LiuandLee(2018)11610314Mandal(2017)22070324MerschmannandThonemann(2011)1850329Park(2011)31630324,9Riley(2013)320603212Shao(2013)2221032Su(2011)31470329Viswanathan(2011)315303213VossandWilliams(2013)13380323WielandandWallenburg(2012)1268030WielandandWallenburg(2013)12700303,4,15ZsidisinandWagner(2010)129602,32Publication:1-TopjournallistoutlinedbyMackelprangandNair(2010);2-ABSAcademicJournalGuidePeer-ReviewedJournal;3-DissertationMethod:0-Field/Survey;1-vignettesurveymixLevelofanalysis:1-individual;2-unit;3-ÞrmGlobe:0-Anglo;1-ConfucianAsia;2-GermanicEurope;3-LatinEuropeTheory:1-Knowledge-BasedView;2-TechnologyAcceptanceModel;3-NormalAccidentTheory;4-ResourceBasedView;5-DynamicCapabilityTheory;6-InformationProcessingTheory;7-RegulatoryFocusTheory;8-AgencyTheory;9-ContingencyTheory;10-ClusterTheory;11-ConvergenceTheory;12-HighReliabilityTheory;13-TheoryofPlannedBehavior;14-StrategicChoiceTheory;15-ResourceDependencyTheoryVolume56,Number3JournalofSupplyChainManagement84

APPENDIXBDEFINITIONSOFCONSTRUCTSANDAGGREGATEDITEMSHigherandLower-levelConstructsDeÞnitionRepresentativeMeasures1.SupplychainriskmanagementÒTheidentiÞcation,assessment,treatment,andmonitoringofsupplychainrisks,withtheaidoftheinternalimplementationoftools,techniquesandstrategiesandofexternalcoordinationandcollaborationwithsupplychainmemberssoastoreducevulnerabilityandensurecontinuitycoupledwithproÞtability,leadingtocompetitiveadvantageÓ(Fan&Stevenson,2018,p.7).Cantoretal.(2014);Ellingeretal.(2015)Disruptionimpact(reversecoded)Immediateandlong-termdetrimentalconsequencestooperationsandperformanceoftheaffectedÞrmduetosupplychaindisruption(Blackhurst,Dunn,&Craighead,2011).Ambulkaretal.(2015);BodeandMacdonald(2017)Disruptionoccurrence(reversecoded)Thefrequencyofsupplychaindisruptions(Zsidisin&Wagner,2010).Brandon-Jonesetal.(2015)ResilienceÒTheadaptivecapabilityofthesupplychaintoprepareforunexpectedevents,respondtodisruptions,andrecoverfromthembymaintainingcontinuityofoperationsatthedesiredlevelofconnectednessandcontroloverstructureandfunctionÓ(Ponomarov&Holcomb,2009,p.131).Ambulkaretal.(2015);ChowdhuryandQuaddus(2017)RobustnessÒTheabilityofthesupplychaintomaintainitsfunctiondespiteinternalorexternaldisruptionsÓ(Brandon-Jonesetal.,2014,p.58).WielandandWallenburg(2012);Brandon-Jonesetal.(2014)2.BufferingStrategiestogainstabilitybyestablishingsafeguardswhichminimizeaÞrmÕsexposuretodisturbances(Bodeetal.,2011;Mishraetal.,2016).AllfromaggregateditemsAlternativesTheabilityofaÞrmtoquicklyandeffectivelyinnovate,reconÞgure,realign,andreorganizethesupplychaininresponsetoexternaluncertainties,therebyallowingtheÞrmtoprovidesolutionsforcustomerneedsandasuperiorcompetitiveposition(Ambulkaretal.,2015;Lee,Lee,&Schniederjans,2011;Swafford,Ghosh,&Murthy,2006).Includesmeasuresofsupplychainagility,supplychainßexibility,andsupplychainreconÞguration.LeeandRha(2016);Kwaketal.(2018)IndependentTheabilitytoadapttouncertaintiesthroughself-sufÞcientproductionsitespossessingdedicatedresourceswhichspecializeinproductsandtechnologiesenablingversatilityofproductionvolumeandmix(Flynn&Flynn,1999;Skipper&Hanna,2009).Includesmeasuresofmanufacturingßexibilityandcustomerresponsiveness.BrussetandTeller(2017);Chaudhurietal.(2018)ProtectiveIncreasedresourcesandinternalstructurestosecureandinsulatetheÞrmfromexternaluncertaintieswhichcannotbeeliminated(Fennell&Alexander,1987;ZsidisinandWagner(2010);Ambulkaretal.(2015)(continued)July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM85

APPENDIXB(continued)HigherandLower-levelConstructsDeÞnitionRepresentativeMeasuresMeznar&Nigh,1995;Voss&Williams,2013).Includesmeasuresofriskmanagementinfrastructure,security,andslackresources.3.BridgingStrategiestomanageuncertaintybycreatinglinkageswithsupplychainnetworkpartnerstoincreaseinßuenceoverthem(Bodeetal.,2011;Mishraetal.,2016).AllfromaggregateditemsCooperationAstrategicsetofmethodsandtoolsusedtoalign,coordinate,andmanageinterdependencebetweenorganizations,people,andprocessesthatinteracttoexecutesupplychainobjectives(Mentzeretal.,2001;Xu&Beamon,2006).Includesmeasuresofcollaborationandsharedvision.Park(2011);WielandandWallenburg(2013)InformationsharingAstrategicsetofactivities,tools,andmethodsfortheexchangeofinformation,coordinationoffunctions,andalignmentofprocessestofacilitatethesynchronizedßowofgoodsandservicesbetweensupplychainnetworkpartnersandsharerisksandrewards(Ellingeretal.,2015;Mackelprangetal.,2014).Includesmeasuresofdemandmanagement,externalcapabilities,internalandexternalintegration,ITconnectivity,knowledgemanagement,andvisibility.WielandandWallenburg(2013);Ellingeretal.(2015)JointactivitiesStrategicallyworkingtogetherwithsupplychainnetworkpartnerstoplan,solveproblems,andmakedecisionsincludingperformanceevaluation,supplierdevelopment,continuousimprovementprojects,newproductdevelopment,andriskmanagementmechanisms(Mentzeretal.,2001;Spekman,Salmond,&Lambe,1997;Stank,Keller,&Daugherty,2001;Taran,Boer,&Lindgren,2015).Cantoretal.(2014);BodeandMacdonald(2017)MonitoringMethodsandmeasuresscanningtheenvironmenttodetectandassessriskandsensechanges,therebyincreasingthelikelihoodofnoticingearlywarningsignalsandformaquickerresponse(Bode&Macdonald,2017).Kernetal.(2012);BodeandMacdonald(2017)4.FirmperformanceThesuccessfulexecutionoraccomplishmentofworkcomprehensivelyoperationalizedwithmarket,operations,andaccountingcriteria(Golicic&Smith,2013).VossandWilliams(2013);LeeandRha(2016)CompetitiveadvantageAuniquepositionachievedrelativetothecompetitioninregardtosuperiorefÞciency,effectiveness,differentiation,andreputation(Hofer&Schendel,1978;Kwaketal.,2018).Kwaketal.(2018)CostperformanceAconditionofmaximumoutputprovidedbyworkerefÞciency,qualitycontrol,andwastereduction(Chowdhury&Quaddus,2017;F€are&Lovell,1978).ChowdhuryandQuaddus(2017)FinancialperformanceProÞtanalyzedthroughtheinternalrateofreturnonassets(ROA)andreturnoninvestment(ROI)(Cantoretal.,2014;Tan,2002).Cantoretal.,(2014)(continued)Volume56,Number3JournalofSupplyChainManagement86

APPENDIXB(continued)HigherandLower-levelConstructsDeÞnitionRepresentativeMeasuresMarketperformanceAnassessmentofaÞrmÕsabilitytocompeteinthemarketplacebytheirproportionofsalesintheindustryserved(Buzzell,Gale,&Sultan,1975).Cantoretal.(2014);ChowdhuryandQuaddus(2017)July2020AMeta-AnalyticReviewofSCRM87

CopyrightofJournalofSupplyChainManagementisthepropertyofWiley-Blackwellanditscontentmaynotbecopiedoremailedtomultiplesitesorpostedtoalistservwithoutthecopyrightholder’sexpresswrittenpermission.However,users

Collepals.com Plagiarism Free Papers

Are you looking for custom essay writing service or even dissertation writing services? Just request for our write my paper service, and we'll match you with the best essay writer in your subject! With an exceptional team of professional academic experts in a wide range of subjects, we can guarantee you an unrivaled quality of custom-written papers.

Get ZERO PLAGIARISM, HUMAN WRITTEN ESSAYS

Why Hire Collepals.com writers to do your paper?

Quality- We are experienced and have access to ample research materials.

We write plagiarism Free Content

Confidential- We never share or sell your personal information to third parties.

Support-Chat with us today! We are always waiting to answer all your questions.

The Global Team Management Challenge•Cummins Engine, Inc -UK•A team scattered across 20+ countries •How could the manager lead a balanced work and personal life when he was constantly tethered to work b

Related Posts

Based on the readings, explain the importance of lab safety in science elementary classroom?

Based on the readings, explain the importance of lab safety in science elementary classroom?

Based on the readings, explain the importance of lab safety in science elementary classroom?